开放式创新的四大风险
2012年07月30日10:55 来源：《中国社会科学报》第334期作者：王圆圆字号
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【核心提示】中国企业实施开放式创新起步较晚。
研究开放式创新及其风险管理，对于我国企业有效开展创新活动并将创新知识成功商业化，具有重要的理论和现实意义。
开放式创新理论的最早例证都来自于美国的计算机、信息技术、制药等高科技产业。
创新环境、创新主体、创新资源、创意开发的开放性以及企业内外部环境的不完善，决定了企业开放式创新过程中存在诸多风险。
若不能很好地控制和解决风险，将会给企业以致命的打击。
中国企业实施开放式创新起步较晚。
研究开放式创新及其风险管理，对于我国企业有效开展创新活动并将创新知识成功商业化，具有重要的理论和现实意义。
总体来看，开放式创新模式本身的缺陷以及企业内外环境的不完善都会导致创新风险的出现。
具体来看，以下不确定性因素导致开放式创新存在四大风险。
能力不确定性导致的风险
根据美国麻省理工学院管理学院对500家大企业的调查，这些企业建立了3000多个战略联盟，每家企业都有5—6个战略联盟，包括与竞争对手之间的战略联盟。
Simard 和West指出，开放式创新中的任何企业都需要从广度和深度两个方面建立关系网络。
同时，企业还必须确保知识流入到企业内部所带来的价值，要比内部知识流出为竞争对手创造的价值多。
可以发现，联盟伙伴的数量较多、对网络核心主导权的争夺，这些都是开放式创新的显著特征，其中存在众多的不确定性。
首先是创新参与者的能力互补、平衡的状况不确定。
这些状况具体包括：（1）合作伙伴的能力是否刚好是创新者需要的。
（2）创新参与者的能力是否会出现短缺或浪费。
最理想的情况就是，创新参与者的能力随着内外部环境的变化同时、同比例地增减。
另外，在企业内部，也要从以前侧重于研发人员转向依靠全体员工，这也可能出现员工之间能力不均衡的情况。
例如，一般来讲，研发人员可能更加注重技术先进性，生产人员可能更加注重成本领先，营销人员可能更加注重有效满足顾客需求以及营销投入。
其次是创新协调者的能力不确定。
这些能力具体包括：（1）企业领导者的远见能力、洞察能力、管理能力、创新能力等。
（2）创新网络协调者的协调能力，包括促进创新参与者的知识共享、避免机会主义、平衡参与者的投入与回报、引导创新网络健康发展。
再次是企业广泛搜集创新资源的能力不确定。
以前主要指在有限的创新资源中寻找有用的资源的能力，现在主要指在过量的创新资源中鉴别有用的资源的能力。
研究发现，许多企业所需的创新资源实际上早已存在，但就是没有找到它们。
按照“开放式创新”的提出者Chesbrough的估计，75%—95%的专利都在冬眠。
例如，德国90%以上的专利并没有商业化，宝洁公司只使用了自身专利的10%。
最后是企业将创新资源商业化的能力不确定。
这在卖方主导的市场主要指成功生产出产品的能力，在买方主导的市场主要指快速将产品销售获利的能力，另外还包括将对自己用处不大的创新资源出售给外界获利的能力。
有时候，这种收益会非常高。
例如，IBM每年的商业授权收入一般在10亿美元以上，每年的研发经费约为60亿美元，即商业授权收入冲抵了大约1/6的研发费用。
而在出售创新资源的过程中，很可能遇到“阿罗信息悖论”：对方在购买你的技术之前，需要在某种程度上了解该技术有什么作用。
但是，一旦你比较详细地告知对方你的技术，对方实际上已经无偿获得了该项技术的大多数信息。
反之，如果你限制性地将技术信息介绍给对方，对方就不会充分认可该技术的价值。
以发明Firefox（火狐）浏览器著称的Mozilla公司的做法是：如果涉及产品源程序，都要经过非常严格的流程，层层把关，层层审核，才有可能进入；而对于产品的延伸、产品的国产化，都没有采用严格的程序。
技术不确定性导致的风险
Utterback指出，在技术发展的早期阶段遇到一项全新技术的冲击时，创新管理者总是热衷于对被冲击的现有技术进行重大改进。
但是，他们低估了这些新技术所具有的强大能量，所以最后被市场所淘汰。
另外，技术领先不一定获利最多。
英特尔公司很少进行基础研究，很少拥有速度最快或价格最便宜的CPU （最先进的CPU是摩托罗拉生产的）。
但是，它的CPU的销售额却能够超过其最大竞争对手4倍，且多年来一直如此。
这是因为技术存在众多不确定性。
首先是技术的领先程度不确定。
一是企业对竞争对手的技术领先程度不熟悉，二是企业对同时期产生的新技术的领先程度不熟悉（主要指不同的技术标准），三是不容易把握技术推出时的领先程度。
企业不仅要考虑以新技术尽快获利，还要考虑以新技术持续获利。
技术落后固然很难获利，但技术过于领先、一步到位，反而可能成为企业持续发展的障碍。
其次是技术的复杂性不确定。
新经济时代的特征之一是科技与科技间的不断融合。
现在的很多技术都是综合性的复杂高科技，企业可能缺乏了解技术作用机理的能力。
再次是技术更新换代的速度不确定。
一是难以掌握竞争对手对技术更新换代的速度（被动更新换代），二是难以把握自身对技术更新换代的时机（主动更新换代）。
我们可以借鉴英特尔“边际收益=边际成本，即利润最大化时就主动更新换代芯片技术”的经验。
最后是互补性技术与替代性技术发展情况不确定。
如果互补性技术发展滞后，会导致新技术的发展规模难以扩大，有人戏称为“在一个既无汽油也无高速公路的世界，卖法拉利跑车”。
例如，手机电池技术的发展会限制手机技术的发展速度，而上网本迅速发展的一个主要原因，就是大容量电池的发明使笔记本电脑续航的时间大大延长。
如果替代性技术发展迅速，会使得企业很难在短期内回收先期的研发投入并获利。
项目不确定性导致的风险
项目不确定性导致的项目风险主要是指项目的价值不确定。
这些价值具体包括：（1）短期的商业价值。
项目给企业带来多少效益，不是由企业单独决定的，还要考虑竞争对手的盈利情况。
例如，由于模仿、侵权的成本较低，国内很多创新的产品并没有给创新者带来较多的利益。
（2）中期的产业价值。
项目给产业带来多少效益，这是很难评估的。
有的项目使整个产业获利，如智能手机；有的项目使单个企业垄断获利，如操作系统；有的项目反而使整个产业更难获利，如免费杀毒软件。
（3）长期的社会价值。
项目给社会带来多少效益，这更加难以评估。
例如，“瘦肉精”最初一直作为新技术被大力推广，使用20年后才发现毒性太大而被禁止；DDT最初因灭虫效果神奇被大力推广，30年后发现危害整个生态系统而被禁止；目前争议很大的转基因农作物的研究过程中，采取的也是开放式创新，目前还没有充分发现其负面影响。
另外，少数情况下商业价值、产业价值、社会价值可以兼顾，多数情况下三者是互相冲突的。
市场不确定性导致的风险
首先，市场定位不确定。
这关系到消费者能否迅速识别创新产品的价值。
由于各种产品的销售生命周期越来越短，很可能领先者做了“科普工作”，跟随者却赚了钞票。
其次，创新产品的前期客户与后期客户不确定。
企业很可能将好的产品卖给了不合适的顾客，有迫切需求、能带来丰厚回报的顾客却买不到产品。
例如，苹果公司只将中国大陆市场作为一个无足轻重的市场，不能不说犯了大错。
再次，客户的重要性不确定。
企业很可能花费大量人力、物力、财力维持了不重要的客户，这里可以用客户终身价值（Customer Lifetime Value，指一位客户在未来可能为企业带来的收益总和）来评价客户的重要性。
另外，客户的需求也不同。
以往的经验是，只要苛刻型的顾客满意了，其他不怎么挑剔的顾客也会满意。
而现在的情况则是，顾客之间的需求差异越来越大：如果将产品功能设计得很全面，就很难突出主要功能；如果突出主要功能，就难以兼顾多数顾客的需求。
如何取得此间的平衡，对企业绝对是一大考验。
最后，市场容量不确定。
不仅难以评估市场的整体容量，而且难以评估在整体容量中企业的市场份额大小。
例如，摩托罗拉公司的“铱星计划”之所以失败，最主要的原因是无法形成稳定的、有一定规模的客户群。
（作者单位：湖北大学商学院、武汉市企业创新与企业成长软科学研究基地）。
