项目管理与企业管理的区别？
项目管理与企业管理有着明显的区别，主要表现在如下几个方面：
①管理对象不同，项目管理的对象是一个具体的一次性活动（项目），而企业管理的对象是一个持续稳定的经济实体（企业）；
②管理目标不同，项目管理是以具体项目的目标为目标，是临时的、短期的，企业的目标则是以持续稳定的利润为目标，其目标是长远的、稳定的；
③二者运行规律不同，项目管理的规律性是以项目发展周期和项目内在规律为基础的，而企业管理的规律性是以现代企业制度和企业经济活动内在规律为基础的；
④管理内容不同，项目管理是一种任务型的管理，是以某任务的完成为目标的一个项目寿命周期内的管理，而企业管理则是一种实体型管理；
⑤实施的主体不同，项目管理的主体是多方面的，而企业管理实施的主体仅是企业自身。煤炭企业的管理工作与其它工业企业的管理工作不同，有着自身的特点，这主要是由煤炭企业建设和生产的特点所决定的。
如何进行项目管理？
所谓项目管理就是指导项目从开始、执行，至其终止的全过程。项目管理包括三项基本业务：计划、组织、管理。每个项目都要经历构思、确定、开始、实施、结束五个阶段。那么项目管理也就是在项目构思得以可行性确定后，制定项目计划、组织项目团队进行有效管理共同完成项目目标。
一、构思阶段：从一个想法开始
所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们的项目就进入了构思阶段。在构思阶段我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗？即你投入预计的成本能否获得你期望的利益。二是你能够做它吗？即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行的所需资源。这也就是my boss常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率、是否能派出做项目的团队、是否有资金完成项目的运作。只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作。
二、确定阶段：制定一套完整的计划
当我们知道要完成一个什么样的项目时，我们就需要一个周详的计划来描述让工作组的成员去完成它，一个项目的成功与否，取决于我们计划的清楚程度和精确程度，也有助于树立项目小组成员的实现目标的信念，达到项目目标。
三、开始阶段：做好准备，预备启动
项目启动前要做好以下准备工作：首先按项目计划书拟定的架构确定项目小组人员，将项目计划与参与人员沟通并达成实施的共识；再对项目小组成员下达和说明任务，确定项目小组如何处理日常交际，制定各种决策并解决各种矛盾，设立必要的财务、人事制度；最后向相关人员和部门通报项目情况，让他们知道我们项目的存在，他将做什么以及将在何时开始和结束。
四、实施阶段：按计划执行
在项目实施的过程中我们应让项目成员及时了解项目实施情况，并不断把工作情况与各项计划相比较，以确定计划和实际工作是否存在偏差。如果项目执行过程与计划存在的偏差，我们要针对出现的问题进行分析：若是由于计划的不合理我们对计划进行调整，使项目计划进一步完善，并将工作任务、计划和资源配置进行相应的变更，将项目计划的调整及时告知项目成员。若是因项目项目成员实施环节出现问题，我们必须找到解决的办法。
五、结束阶段：完成项目
一个项目全部完成的必要条件是：已按计划实施完成并经领导或客户同意最终的结果；结束全部项目账户；完成项目的后续工作的交接；完成项目的评估和总结。
广东招投标第一案
1、启示：我国多数地区有形建筑市场才建立不久，一些配套的管理制度和措施还未健全完善，交易中心工作人员和评标委员成了不法分子拉拢腐蚀的重点对象，有关人员应十分警惕。整顿和规范建筑市场秩序，将政府对工程招投标活动的监管职能与有形建筑市场的服务职能相分离，同时强化招投标工作的监管力度，才能减少此类案件的发生。
2、①郑某通过支付保证金、劳务费和允诺中标后的管理费，非法获得了由四家建筑公司提供的资质证明，使其不具备招标条件而进行招标；
②以咨询为名，郑某通过送钱和各类物品贿赂交易中心评标处相关人员；
③郑某通过鼓动其挂靠的公司向有关部门投诉，扰乱招标工作的开展和阻碍中标通知书的发放。
3、符合。使用招标文件没有确定的评标标准和方法的或者评标委员会及其成员在评标过程中有违法行为，且影响评标结果的，评标无效，应当依法重新进行评标或者重新进行招标。案例中，评委会不遵守招标程序，并且改变标底价的评估标准，改变了评标结果的合理性，违反了有关法律法规，应当定为评标无效。
某集团公司的内部沟通
1、沟通特点：针锋相对，不留情面；单向沟通；沟通不对称；语言直白，不够含蓄。
2、问题：①缺少正确定位。总经理应该做的是把握全局，充分授权，案例中总经理管理过于精细，定位不准，分公司经理忽略了信息组织原则，下情没有有效上达。
②缺少理解和信任。总经理和经理之间欠缺理解和信任，总经理的直接批评引发了经理的反感，致使沟通失效。
③缺少沟通技巧。总经理由上向下沟通时缺少诚意、不够坦诚、不注意倾听、用词失当等，经理也是针锋相对，用词不够委婉，双方的沟通技巧都很欠缺。
④交流不对称。总经理初来乍到，不了解情况就乱施权威，经理深知内情，经验丰富，两者交流的存在障碍。
⑤缺乏同理心倾听。总经理一直在表达自己的看法，没有注意倾听经理的说辞，也没顾及其情绪，而且他没有换位思考，才导致经理不理睬他。
3、①充分了解信息。多了解团队情况，只有知己知彼，才能言之有物，减少信息失衡，有利于沟通的有效进行。
②各司其职，权责明确。团队成员有效分工，各司其职，做好自己的份内事，不要越权随意干涉。
③灵活运用沟通技巧。注意说辞，互留情面，充分运用身体性语言，减少团队成员交流的障碍。
④多倾听，少说话。沟通交流时注意倾听，积极回应，这样更有利于信息的有效传达。
⑤互相体谅，增强协作。学会换位思考，彼此多加体谅，增进信任和协作。
项目管理的艺术与风险博弈
1、凡是项目投资都存在着或多或少的风险，承担风险是商业运作的基本要素，关键是如何去管理。在案例中针对分包设计图纸质量不高这种风险，王深采用的是细化风险，把项目的风险细化为设计中的各种管线冲突和设备接口不明确，针对这两个风险分别采用不同的措施，有效识别风险，并且随着项目的开展，还会有新的风险的产生，然后再对其进行细分，有效避免风险的发生和危害。
2、项目风险管理的思想主要是通过风险识别、风险量化和风险对策来减少风险发生带来的危害。这种思想对我们生活中的决策很有帮助，比如、、、
