HRBP知识-BLM模型

总结六个盒子第1篇使命/目标——如何保证多人（百人）以上的关键决定是正确的？团队目标是什么？组织/架构——A部门和B部门职责冲突点在哪里？A+B部门共同工作时有哪些具体场景？关系/流程——当交付结果发生时，业务流有哪些？帮助机制——组织运作与业绩低迷关联有哪些？遇到冲突用什么方式解决？奖励/激励——公司正式奖励有哪些？部门有哪些特别的奖励？是否能激励所有人？领导/管理——领导团队是不是一个团队？领导团队在五个盒子里做得如何？关注什么？不关注什么总结六个盒子第2篇即便是针对一个企业的组织能力诊断，仅仅从组织经营管理各个要素去分析，如，仅仅依靠“杨三角”和“六个盒子”的模型，对组织问题的澄清诊断来说，依旧是不足够的。

如果要更有针对性的做出科学有效的诊断结果，至少需要增加两个维度的评估调研：第一个维度是行业，不同行业的经营管理特点不一样，制造业有制造业的特点，流通业有流通业的特殊，互联网行业有互联网行业的基因，对组织的诊断必须考虑行业的特点。

这个不难容易理解；第二个维度是企业的成长阶段。

企业在不同的成长阶段，需要关注的经营和管理的核心要素完全不一样，我们在做组织诊断的时候，需要基于不同阶段的特点去评估做出判断。

（图示：企业成长阶段之痛）对于中国企业来说，大部分企业的成长阶段可以区分为四个：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新管理阶段。

不同阶段的管理要素完全不一样：1.艰苦创业阶段：基于某市场机会和产品开发，建立企业的盈利模式，攫取成长的第一桶金。

2.快速成长阶段：将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营体系，在市场上占据一定的地位。

3.管理规范阶段：在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。

4.创新管理阶段：企业发展到一定阶段，持续提升，文化和知识系统驱动企业成长，企业实现多元化和全球化。

（图示：企业不同成长阶段的管理要素）说到这里，提到组织诊断，您还会把“杨三角”或“六个盒子”当作组织诊断的代名词吗来自：万里潮涌 > 《组织绩效》0条评论发表请遵守用户评论公约战略规划书--BLM模型（含模板）战略规划书--BLM模型（含模板）BLM模型又叫业务领导力模型,也叫业务领先模型，是企业战略制定与战略执行解码、连接的方法与平台。

99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）很多HR对OD这个词并不陌生。

最近两年，关于OD的讨论非常多。

关于OD的定义也众说纷纭。

其中有一条被广泛认可的定义是：组织发展的核心工作就是面向组织进行分工-协同-进化，提高干部的专业性，从而提高组织效率。

说人话就是：一位OD，他的职责就是把各层管理者的能力全面提升起来。

那能帮企业实现这一目标的OD从业者，全中国有多少位呢？可能每一位HR心目中的答案各不相同。

我们也问了阿里和华为的HR。

阿里的HR告诉我们，能达到这个标准的OD，中国如果有200位左右就已经很好了，华为的HR说的更少，他们预计可能只有100位。

那么在你心目中，这一类OD有多少人呢？不管有多少人，OD一定是所有HR都绕不开的主题。

今天，HRGO就和大家分享一下，关于组织发展的99条工具＆指南，内容分为以下 6部分：1、组织发展认知篇2、组织发展实践篇3、组织发展工具篇4、组织沟通篇5、组织弹性篇6、工作再设计篇文章很长，有7000字，希望对你有帮助。

组织发展认知篇1. 组织发展的第一性原理：分工产生效能、合作带来繁荣。

2. 组织发展的第二性原理：组织的本质，依然是人的合作。

3. 组织发展的第三性原理：资源是稀缺的，竞争资源是人的本性。

4. 组织发展更多是一种职能，而不是一家企业的内设岗位。

5. 没有一个组织发展模型是通用的，场景不同，适用范围都不同。

6. 组织利益存在着，但又很抽象，办公室政治就是组织利益具象化的一种表现。

7. 一个组织也是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。

OD的工作一般无法让组织起死回生，只能延缓组织衰老。

8. 阿里巴巴最强大的地方就在于它的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线（每次阿里组织结构调整就能发现），进化的目的就是不让组织衰老和僵化下去。

9. 阿里巴巴组织发展部门最关注的三个点，分别是：管理层级问题，组织结构问题，管理轴线问题。

10. 阿里从事组织发展的HR工作内容，浓缩起来说，就两个词，一个叫「专业分工」，另一个叫「基于分工后的相互合作」，所有的OD工作的目标，就是解决这两个问题。

一、【课程背景】这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代!企业的发展离不开高效的分析方法，第一代分析方法能够帮助企业在规定的预算、按时、保质的完成项目交付目标，第二代分析方法认为项目的成功不仅仅依靠上述目标的完成，还应该达到股东要求的利润水平，第三代分析方法认为除了要实现前两代的目标和要求外，还应满足项目中的绝大部分干系人的利益诉求，让干系人满意。

因此。

本课程基于第三代分析方法的思维和方法，从整体（项目与分析方法）到局部（成本与绩效管理），使用SWOT经典的沟通模型，详细阐述了每个部分的目的和价值，每个部分的环境和前提，每个部分的角色和职责，每个部分的组成内容和相互之间的关系，每个部分的事件、时间驱动，每个部分的管理的流程、工具方法与管理输出。

通过老师的讲解和现场学员讨论，帮助大家深刻理解项目成本和绩效贯穿始终的全生命周期管理方法。

二、【课程收益】■掌握SWOT分析工具的方法■树立经营全局性的策略思维能力■提升各部门间战略协同的领导力■树立战略意识以及企业整体经营的全局观三、【培训时间】2天四、【培训对象】：董事长、总经理、副总、各部门经理、战略制订人员五、【课程大纲】第一讲思维导向的SWOT分析法一、认识SWOT分析法1、SWOT分析法产生的背景2、SWOT分析法的含义二、SWOT分析法的作用1、为企业竞争分析找到突破口2、扬长避短，清晰定位3、整合资源，聚焦资源三、SWOT分析法运用及实践1、S优势——企业自身能力案例分析现场演练、讨论与辅导2、W劣势——企业现存薄弱方面案例分析现场演练、讨论与辅导3、O机会——企业面对的机会把握案例分析现场演练、讨论与辅导4、T威胁——企业面临的威胁案例分析现场演练、讨论与辅导四、构造SWOT矩阵现场练习与分析第二讲企业战略梳理1. 战略管理概述•企业战略的概念和特征•企业的战略管理•企业战略分析的发展2.企业的一般战略•成本领先战略•差异化战略•集中战略•战略钟•网络环境下三种基本竞争战略的实现途径•动态竞争与持续竞争优势3. 企业的成长战略•密集性成长•一体化成长•企业集团•多角化战略•业务外包战略•战略联盟•国际市场进入战略及其选择5. 战略评价与选择•评价标准•适用性分析和战略选择矩阵•评估可接受性和可行性的模型和方法运用SWOT分析法关键点及注意事项1、进行SWOT分析必须对公司的优势与劣势有客观的认识2、进行SWOT分析必须区分公司的现状与前景3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面4、进行SWOT分析必须与竞争对手进行比较5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析6、SWOT分析法因人而异讲师信息一、陈老师（44岁）简介◆同济大学全日制工商管理研究生，管理学博士◆20余年大型企业管理实战经验◆高级经济师。

一、引言改革开放40年来,我国经济取得了迅速的发展,其中人口红利的贡献功不可没,但自2012年起,我国劳动年龄人口的数量和比重连续7年出现双降,人口红利正在加速消失。

2018年劳动力供给总量进一步下降,16岁~59岁劳动年龄人口减少470万人,比2017年末下降0.6%。

在此背景下,我国企业的人力资源管理的发展面临着更大的挑战。

党的十九大报告在加快建设协同发展的产业体系的论述中,也将人力资源提高到实体经济、科技创新、现代金融同等重要的高度。

全球范围来看,企业人力资源管理在过去几十年里发生了三次重大变革,由最初的人事管理到将员工视为一种资源的人力资源实践,再到支撑企业战略发展、提高组织整体绩效的人力资源战略变革,人力资源在组织中的地位愈发重要。

然而本世纪初,经济全球化和信息网络化背景下,企业面临的环境的日益动态化和复杂化,人力资源部门面临巨大的压力和挑战,人力资源管理必须再次变革。

1996年,戴维·尤里奇提出人力资源三支柱模式,被视为人力资源管理的第四次变革。

人力资源三支柱模式推动人力资源管理焦点由内向外延伸,将外部环境和利益相关者作为影响人力资源职能的重要条件,连接人力资源部门和企业业务部门,使人力资源活动更具灵活性,核心价值增加,从而更好地支持企业的发展。

二、人力资源三支柱模式的提出随着企业外部环境的日益动荡,人力资源部的传统实践并不能很好的适应环境。

从1996年托马斯·斯图沃特的炸掉人力资源部到2014年拉姆·查兰的拆分人力资源部,对人力资源部的争论从未停歇。

如何更好的发挥人力资源部的价值,戴维·尤里奇以人力资源三支柱模式做出回应。

1996年戴维·尤里奇在其代表作《Human Resource Champions:The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results》提出了人力资源管理者的四角色,并形成了HR三支柱模式的雏形。

领导力/执行总裁班师资职业素养行政办公综合管理
思维技术商务礼仪项目管理返回主表人力资源TTT系列股权/投融资财务管理序号姓名
平衡管理模式专业导师平衡管理模式创始人
河北大学中文系硕士
曾任：中国移动河北公司总经理秘书、润迅通信集
团HR经理、深圳市波导实业HR经理人力资源管理专家
曾任：山西北方惠丰机电（中国兵器集团）人力资
源主管
曾任：金威啤酒集团人力资源部总监
战略人力资源管理专家
清华大学EMBA
曾任：北京神雾环境能源科技集团 人力资源总监
北京大学、中国农业大学、华北电力大学、郑州大
学客座教授著名人力资源管理专家
8年大型企业管理经验
11年人力资源管理与咨询培训经验
曾任：西门子电器ISO体系主管、香港仙崎集团副
总经理、深圳市精密达机械人力资源总监管理技术训练专家
30年政府单位与国企管理经验
13年政府部门工作经验
12年咨询培训管理经验
曾任：天津市政府某单位 主任科员人力资源管理实战专家
全国人力资源管理师
15年人力资源管理从业经验（国资/外资500强/标
杆股份制企业）
曾任：家乐福丨人力资源部经理人力资源管理实战专家
国家一级人力资源管理师
安徽大学人力资源管理专业毕业
（国内较早一批人力资源科班生）
某知名品牌汽车企业人力资源负责人人力资源管理实战专家
18年人力资源实战管理经验
国家一级人力资源管理师
国内权威劳动关系处理专家
现任：某地产集团（世界500强）人力资源经理、王弘力
邓雨薇杨文浩左京杨栋阎金岱胡如意12345678实战背景
人力资源管理实战专家。

京东人才秘籍：用最严格的标准选拔最合适的人刘超亮每位创业者都需要一个转变伊查克·爱迪思在《婴儿期，领导的转变》中说：“从当初拥有创业想法，对未来充满想象，到公司创建后实际面对现实工作的困难，这个过渡并非每个创业者都能很好地完成。

”对于这句话，我的感受是：每一位创业者其实都需要一个转变。

意思是，在大家各自的生活和工作过程中，有了一些新的想法，有了创业的冲动，或者有朋友提议，“我们一起来一些新的尝试吧。

”当这些新的尝試仅仅是想法的时候，是非常简单容易的，在任何环境里碰头讨论就好。

一旦做出选择，需要经历漫长的转变过程。

通过观察，我们发现，大家不仅渴望活下来，还想活得更好，但是在活的过程中，你要不断地转变和改变。

伊查克·爱迪思博士提出生命周期管理理论，在国内，他的观点并没有像德鲁克的管理理论一样被肯定。

但是，他的观点随着创业思潮的涌动正慢慢地受到重视。

他认为，一个企业（大家可以理解为一个项目，或者我们准备做的一件事），可能会遵循这样一个周期：最开始是蜜月期，如同孕育生命一样，我们萌生想法，与初创团队开始琢磨这件事，筹措相应的资源，把一个想法转变成相应的现实。

接着就如同每个人的生命要经历的过程，从婴儿期、学步期、青春期，直到壮年期。

研究者还发现，企业的成长，如同人类成长的烦恼一样，在发展到青春期和壮年期的时候，有两个波折，这两个波折最容易出现问题。

第一个波折：想法在婴儿期夭折的概率非常高。

从想法变成现实的过程，会受到大量的外部冲击和影响，如果你意志薄弱，你可能就退出了;如果你有幸坚持下来，你会面临更大的挑战。

随着发展阶段目标一步步实现，随之而来的，或许会是源于创业团队或者家人，甚至是家族的束缚和影响。

例如，当我们的产品、模式经过千辛万苦之后，被市场认可，可能就有“伪天使”以高价建议我们出手，团队成员能不能经受诱惑，面对人性的挑战。

第二个波折：学步期和青春期也很危险。

这段时间需要承担裂变式增长，这个增长可能引发内部“分赃”不均，有团队成员要掉队等现象。

华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。

绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。

BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。

BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。

PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。

其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。

业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。

它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。