浅探施工项目的成本管理流程及成本控制

鋈≥；塑．整且．浅谈施工项目成本控制的措施赵婕(三河市燕中彩钢轻体房有限公司，河北三河065201)【摘要】追求项目利润的最火化，取得最好的经济效益，是施工项日管理的重要工住，施工项目成本管理水平不仅直接决定着施工项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。

因而加强施工项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，也是企业财务管理的重要组成部分。

文章主要分析璇工项目戍本超支的原因，并提出企业如何降低菇工项目成本的措施。

[关键词]施工项目威本；项目或拳控制；项目施工管理；成毒词支；降低或长随着我国市场经济体制的进一步完善，基本建设管理体制改革也不断深化，建筑企业的生产方式和组织结构也在发生着深刻地变化。

在保证质量和工期的前提下，追求项目利润的最大化，取得最好的经济效益，是施工项目管理的重要工作。

同时随着招标投标制度的进一步规范和深入，建筑企业之间的竞争日趋激烈，合理地低价中标已是大势所趋，这样势必造成建筑企业利润空间的进—步缩小，稍有不慎即会造成亏损，给建筑企业造成损失。

施工项目成本管理水平不仅直接决定羞施工项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。

因而加强施工项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，也是企业财务管理的重要组成部分。

．从建筑工程学的角度来讲，施工项目成本管理是在工程项目过程中，以围绕降低成本为宗旨。

建筑工程项目成本管理是针对工程项目过程中所产生的威本费用能组织、系统、合理、科学地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析。

本文主要分析施工项目成本超支的原因，并提出企业如何降低施工项目成本的措施。

1建筑企业施工项目成本超支的原因建筑企业施工项目成本超支的原因可以按照具体超支的成本对象进行分析，如：费用要素、工作包、工程分项等。

原因分析是成本责任分析和提出成本控制措施的基础，成本超支的原因是多方面的，主要有以下几方面：1)原成本计划数据不准确，侮寸错误，预算太低，不适当的采用低价策略，承包商或分包商报价超出预期的最高价。

低 目标成本 。 降低 工程 的整体花费 ， 提高企业 的盈利空 间 ， 增强施工 企 业的竞争力。 本文对建 设工程 项 目施工成本 管理概 念进行 了认识 ， 并在 对比分析国内外成本管理 方法的基础上 ，针对 我国成 本管理 存在的不
足提出改进 的建议 。 关键词 ： 建设工程项 目； 施工成本管理 ； 成本控制 ； 经济效 益
只是单纯的施工 ， 技术人员也只是负责施 工质量 和施工技术 ， 材料 管理 人员只是负责工程施工材料设备的采购和发放 ， 这 种看似 分工明确 的 成本控制正是没有整体意识的体现 ，成本控 制措施 不能及 时的贯彻执 行。 其次 ， 合 同管理措施不 当。 合同管理是成本管理的重要部分 ， 建设施 工单位的所有活动都要围绕着承包合同来进行 ，工程实践 中因为合 同
款的内容以外 ， 还要明确双方 责权利 ， 预 计工程 施工风 险。施 工企业要 充分 的了 解市场行情 ， 明确企业风险 范围 ， 确保建设 工程 的顺利 施工 ， 降低索赔费 用。 ３ 、 采取充分的经济措施 。 施 工成本管理人 员要对 资金 的使用进行 计划 ， 确定施工成本管理 的目标 ， 减少不必要的损失 。材料机械 以及人 工费 用是主要 的成本支 出 ， 项 目管理人员要针对性 的减少工 日消耗量 ， 控 制材料设 备的采购 ．通过招标投标制度来选取质优价廉 的施工材料 和设 备 ， 选取最 为经济 的货物运输方式 ， 减 少材料 的储备量 。管理人 员 要做 好机械设备 的维护 工作 ， 对设备进行定期 的检查 ， 减 少维修费用 ，
工作 ， 对 工程的整体花费进行 大致 的预测 ， 明确职 责分工 ， 编制工作流 程 图和成本控 制计划 ， 各个项 目管理人 员要承担 自身 的成本管理责任 ，

．
建筑工程成本 ，是成本的一 种具体形式 ， 是建筑企业 在生产经营 中为获取 和完成工程所 支付的一切代价 ， 即广义 的建筑成本 。 在项 目管 理中 ， 我们更 多接触 的是狭义建筑成本的概念 ，
好各个单位工程的责任预算 ， 摊人整个工程项 目 可能发生的管理费用、 现场经费 ， 计算出整个 项 目的责任预算成本 ， 分割 为工、 、 料 机运 营各 项费用 ， 明确成本 管理重 点， 由项 目部有关部门 即在项 目 施工现场所耗费 的人工费 、 材料费、 施 分别控制 ， 确保各项 费用 的节约和计戈成 本不
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工 程科 技 ｌ Ｉ ｌ
浅 谈 工程成 本控制 及措施
薛吉环 高 洪 峰
（ 大庆石 化 建 设 公 司建 筑 公 司 黑龙 江 大 庆 １ ３ １ ） ６ ７ ４
摘 要： 建筑工程成本 ， 成本的一种具体形式 ， 是 是建筑企业在生产经 营中为获取和 完成工程所 支付的一切代价 在 项 目施 工现 场所 耗 费 的人
，
工费、 费、 工机械使 用 费、 材料 施 现场其他直接 费及项 目 经理 为组 织工程施 工所发 生的管理 费用之和 ， 通过科 学的预 测（ 估算） 来制定 项 目 成本计划
确定成本管理 目标 。 关 键 词 ： 成 本 ； 制 管理 ； 施 工程 控 措
，
有些供应商表面上看单价不高 ，但在量上做文 章， 如不注意 ， 也会造成很大亏损 。 ２ 要注意提 高项 目承包 班子 的整体成本 ． ５ 管理素质 ，以项 目经理为代表的项 目 理班子 管 的成本 管理素质很重要 ， 如果 这层人素质低 。 将 工机械使用费 、现场其他直接费及项 目经理为 超支。 直接反映整个项 目的成本管理水平低下 ，特别 组织工程施工所发生的管理费用之和 。狭义建 １４成本核算 流于形式在施 工过程 中没有 是项 目经理 的整体素质 。如项 目经理应具备 良 ． 筑成本 ，将成本的发生范围局限在某一项 目范 将成本预算和成本核算结合起来 ， 没有 阶段 成 好的政治素质 、领导素质、技术素质和身体素 围内 ， 不包括建筑企业期间经营费用、 利润和税 本分析 ， 没有分部分项成本分析 ， 没有 实际成本 质。 政治素质是第一位 的， 目经理应有高度的 项 金， 是项 目经理进行成本核算和控制的主要 内 与预算成本 、 计划成本 的比较 ， 因此对项 目 施工 政治责任感和强烈的革命 事业心及较强 的市场 容。 我国， 在 通常把施工项 目成本管理划分为相 成本控制指导意义不大 。 加上奖励机制 不健全 ， 竞争意识 。首要问题是要 正确认识为什么要当 互联系 的六个环节。即成本预测、 成本计划 、 成 奖罚办法不落实 ，成本超支 与大多数人 的个人 项 目经理。 是为企业奉献还是 为个人捞钱 ， 目 项 本控制 、 成本核算、 本分析和成本考核。在 欧 收入无直接挂钩 ，因此管理人员对成本控制情 经理不仅要 具备较强 的组 织、 成 协调 、 控制 、 公关 美 等国， 施工项 目成本管 理的基本 步骤有 ： 成本 况并 不 十分 关 心 。 能力 ，还要具备较高 的技术素质 ，要有施工技 估算 、 成本预算、 成本计划 、 成本控 制、 数据分析 ２针对 以上情况 。如何才 能有效 控制工程 术 、 有施 工经验 ， 熟知施 工组织设 计 、 掌握施 工 及归类。 以看出。 论我国还是欧美 国家都强 成本呢 可 无 预算 ．能看 懂财会报表 ， 只有 这样才能经 营头 调 了成本预测与计划 的重要性 ，即通过科学 的 ２１ ． 强化对施 工项 目成 本控制意识应 当充 脑清晰 、 策正确果断 、 理控 制有方 、 决 管 当家 理 预测（ 估算） 来制定项 目成本计划 ， 确定成本管理 分调动项 目管理人员的积极性 ，使项 目管理人 财有术。 目标 。 员真正认识到施 工成本 管理 的重要性。在抓进 ２ 适应新形势 。 ． ６ 科学改进项 目成本核算制 １ 前建筑业 的项 目 目 成本控制还存在不少 度 、 质量的同时 ， 严抓施 工成本核算管理。建立 度随着我国进人 Ｗ Ｏ， Ｔ 我国建筑企业将走 向世 问题 健康有序的施 工成本 管理程序 。细步分工可以 界 ， 国际市场上 ， 在 建筑企业将蕊受 各种风险 ， １１对 成 本 控 制 不 重 视 在 施 工项 目成 本 管 结合项 目自身的特点 自 ． 行寻找合适的方法 ． 但 这就要求项 目 管理人员耍具备较强 的业务技术 理 中 ， 本 控 制 重 视 度 不 够 ， 为 成 本 控 制 没 不论采用什么方法 ， 对成 认 推行 目标成本管理 的项 目， 水平 和开拓 、 创新 、 判断、 应变能力 ， 加强 目 标管 有必要 ， 没有 制定切实有效 的成本控制措施 ， 成 均要形成书面的责任人名单明确责任传递 的方 理 ， 落实考核责任制。 以工程合同为纽带 ， 增强 本控制责任不落实 ， 工作不到位 ， 成本管理意识 法。 成本 目标如果不能及 时落实到责任人身上 ， 工程 索赔意识 ， 向科学管理要效益， 使企业得 以 不强 ．缺乏法 律意识 、 责任 意识 ， 没有 合 同观 过程控制就没有依据 ， 就不可能有效展开 。 生存 和发展 。 总之， 在新的竞争环境 下。 准确预 念。 ２ ． ２提高成本控 制人员 自身 的素质和培养 测项 目成本 、 监控成本发生过程 、 分析成本发生 １ ． ２成本控制人员 素质不高有 的成 本管理 工作责任感各施工项 目人员应严格 执行企业 制 原因、 进行项 目成本管理 ， 可以促进改善经营管 人员能力有限 。文化水平及专业理论知识水平 定的施 工成本控制与核算管理制度 ，使施工成 理 ， 提高企业管理 水平 ， 促进企业不断挖潜 ， 降 不高； 具有理论知识 、 实践经验及成本管理经验 本管理 真正落到实处 。 应加强成本监督力度 ， 培 低成本 ， 提高效益 ， 提升企业整体竞争力 。成本 的复合 型人才不多 ；尤其是有的成本管理人 员 养他们 的责任感 ， 提高成本控制人员工作能力 。 控制需要多个部门相互 配合 ，任何一个环节出 不能适应成本控制发展需要 ，积极充实成本 管 同时 ， 要组织培训学 习， 尽快提高员工 的素质 。 现纰漏 ， 都会造成项 目成本不必要 的损失。 成本 理的新知识 、 新经 验、 新技术 ， 比如不能掌握 工 ２３ ．计划 的浪费是最大的浪费 ， 方案 的优化 核算过程与施工生产过程同步进行 ，在时间上 程量清单 的计价方式。 例如 ， 少数项 目经理虽然 是最大 的节约 。 会产生巨大的效 益。 在编制施组 保持一致 ，这样才能保证项 目 成本核算的准确 拿到了一级资质证书 ， 但对于项 目管理管什 么、 过程中 ， 发现可 以优化的设计方 案 ， 主动与设 性和一致性 ， 就 才能真正做好项 目 成本控制。 怎么管 、 怎么才能管好、 怎样实现效益最大化等 计、 监理 和业 主沟通 ， 坚持变更设计 ， 争取双赢 ， 参 考 文 献 重 大 问题 ， 处 于 朦 胧 和 混 浊 状态 。 样 的项 目 既便于组织施工 ， 还 这 又利于经济效 益的增加 。 抓好 【】 ｌ丛培 经． 建筑施 工项 目管理［ ． Ｍ１ 北京 ： 国建 中 ｘ２ ， ２０． 经理管理 的项 目的素 质成本将会是 巨大的 ， 可 成本预测 和计划工作 ，强化事前控制 和合 同管 筑 ．－ｋ出版 社 ． ０ ３ 赚可不赚 的钱赚不来 ， 能省下的开支省不 下 ， 机 理工程施工前应开展编制施 工预算 、成本计划 『】 ． ２成虎 工程项 目管理【 ． Ｍ］ 北京 ： 中国建筑工业 会损失增加 ， 增量利润减少 。 １ ９， 工作 ， 出工程总实际成本和分成本 。 测算 在项 目 出版 社 ． ９ ． １ ＿ ３材料管理不严 ，浪费现象严重材料 费 的各项成本测算 出来后 ，与项 目 部签订承包合 【】 兰仪． ３秦 施工项 目成本管理【 ． Ｍ】 北京 ： 国建 中 ２０ ． 用约 占整个工 程造价 的 ６ ％～ ０ ０ ７ ％左右 ，材料 同 ， 承包合 同中， 在 对项 目成本、 成本降低率 、 质 筑 工业 出版 社 ．０ ０ 工期 、 安全 、 明施工等翔实 约定 。 文 ｆ１ ４王储 ． 仓业的成 本管理［ ． Ｍ１ 上海 ： 上海财会 出 费用的盈 亏直接影响到整个工程的盈 亏。有些 量、 ２ｏ． 项目 部没有严格执行领料用料制度 ， 失窃严重 ； ２４加强 材料管理加 强材料管 理是项 目成 版 社 ． ｏ ２ ． ５王 搞 材料、 物资过量消耗 ， 浪费严重 ， 机械设备过度 本控制 的重要环节 ， 如果忽视材料 管理 。 目 项 成 【１ 长 安 ． 好 在 建 工 程 项 目成 本 管 理 之 我 见 材料管理必须是全方位 、 全 铁 道 工程 企 业 管理 ，ｏ ７ ２ｏ． 磨损； 下料计算不准确 ， 损耗率超标。在制定 好 本管理就无从谈起 ， 详细周密 、科学合理的实施性施工组织设计 基 过程管理。首先 ， 工程从 中标后 ， 编制施工 预算 ｆ１ 桂 兰 ． 何 搞 好 建 设 项 目的 工 程 造 价 控 制 ６赵 如 Ｊ 山西建筑 ，０ ８ ． ２０ ． 础 上编制责任预算 ， 为项 目开支的计 划成本 作为材料需求量计划的依据 ，施工预算报材料 Ｉｊ 作 作者简介 ： 薛吉环 ， ， 男 汉族 ， 于辽 宁石 毕业 和向劳务层分包的依据。决不能用中标 单价 作 部门 ，由材料部 门根据项 目部 编制 的采购计 划 为成本单价控制 ， 也不可以用 没计概算加 、 降造 和企业 的资金情况采购材料 强化材料计 划的 油化工大学， 现工作于大庆石化建设公 司建筑 不 控 高洪峰 ， 汉族 ， 男， 毕业于 大庆石 油学院， 价系数作 为分包单价。一定要根据施组和现场 严 格 性 。其 次 ， 但 埘 材 料 价 格 进 行控 制 ， 制 公 司；

浅谈EPC工程总承包项目的造价管理与控制一、工程总承包EPC项目管理概述当前，大型工程项目的施工运作通常采用工程总承包的模式，工程管理的全部过程由承包方全权负责。

对于此类工程量较大、涉及工种范围广泛、需要多部门多条线相互配合的项目，总承包方的项目管理能力直接影响到项目实施全过程阶段的质量、安全、成本等，以及对发承包双方利益的保证。

在通常情况下，工程总承包可以采用两种管理模式，一种是包含采购流程的，另一种是不包含采购流程。

第一种需要承包方全部承担整个采购过程的费用和质量控制，需要在总预算的范围内实现原料的选择和采购谈判；而不包含采购流程的总承包方式将采购权限交由发包方管理，承包单位负责设计和施工两个环节，以确保工程的质量与设计相符，并能够按照项目工期要求顺利交付。

二、EPC总承包项目的特点及优势1、EPC总承包项目是业主作为发包方，将项目的设计和实施交由承包方管理，通过承包方前期投标的方案，在预算和工期限定的前提下实施所有工序和流程的管理与控制。

项目承包方需要有完整的项目实施团队，有较高素质的管理人员以保证项目各个环节的实施。

当项目出现困难时，需要及时解决问题，保证整体工期不延后，同时进行项目的风险管控，确保质量不打折，预算不超标。

2、EPC总承包项目的主要责任是在项目的设计、采购、施工的所有流程中起到主要管理责任，在项目实施前，总承包方与业务签订项目合同，保持与业务的沟通与协调，控制好项目的各种风险。

对业务提出的项目实施意见及时回应，并根据合同约定的方式和标准验收每个阶段的实施成果。

工程总承包方在出现与业主有矛盾的时候，需要通过合同细节决定责任方，对于项目实施过程中的质量、造价、安全等问题要追究相关责任。

总承包方在工程资源配置方面需要有充足的实施经验才能够胜任，对施工方的要求也是较高的。

三、工程总承包EPC项目的造价形成与控制1、工程总承包EPC项目的造价形成不同阶段的EPC造价是从项目发包起始点开始，对要建设的内容在投资估计、设计概算、图纸预算等条件下将工程按照方案设计、初步设计以及施工图设计进行造价评估。