论民企持久战

论民企持久战 中国经济在持续了30多年的高速发展之后，现在进入下行状态，并且这样的下行很难逆转，未来五到十年能保持7%的速度就很不错，十年以后很可能下滑到5%以下的速度。作为中国经济重要组成细胞的民营企业，曾经的辉煌已经成为历史，再要做到一枝独秀是不可能的。那么，民企应该如何应对这样的新形势，如何让企业活下去活的更久一点，如何走过严冬把企业做到基业长青？

一、面临的新形势 民企对中国经济的贡献。据国家2014年2月公布的数据，全国市场主体实有6130万户，注册资本103万亿元。全国内资企业1501万户，注册资本为87万亿元，其中私营企业1275万户，注册资本为41万亿元。外商投资企业45万户，注册资本13万亿元。另有个体工商户4480万户，资金数额2.5万亿元；农民专业合作社104万户，出资总额2万亿元。除去个体工商户和农民专业合作社，民企数量已占全国企业总数量的85%，注册资本占总注册资本的47%。

另有数据显示，民企提供了全国80%的就业岗位，民企的产值已经达到生产总值的60%以上，上缴的税收约为国家税收总额的50%。目前中国65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发，都是由民企来实现的。民企在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业、社会稳定等方面发挥了重要作用。可以说，如果没有民营企业，中国的经济基础将受到致命打击，国家的财政收入将大幅度减少，社会的闲散人员增多并将导致整个社会的极度混乱。

民企的优势在消逝。我们应该看到，民企的外部环境已经发生很大变化，已经没法和10年前比，更没法和20年前比。民企过去的“信息快、决策快、实施快”的机制优势，现在已经荡然无存。另外，民企和国企相比，没有任何的资源优势、人才优势、技术优势，更没有政策优势。据有关资料，世界500强企业平均寿命只有40年，中国企业平均寿命只有8年，中国民营企业的平均寿命只有3年。类似华为、联想、阿里这样的民企大家清楚，而那些悄悄降生、又悄悄覆灭的小公司，谁又能知道？在经济下行的形势下，民企的好日子可能真的不多了。

很多企业陷入困境。从眼前来看，很多的变数尚无法预料；从长远看，面对更加残酷血腥的竞争，民企的未来之路也将变得难以预测。尤其近几年来，大型企业盈利能力大幅度消弱，但总归还能维持生存，但中小民企的日子普遍不好过，亏损面扩大，盈利企业不多。中国已经早就进入过剩经济时代，受各种因素制约，国内市场需要萎靡不振，在家门口的国际竞争也已来临，国家曾经推出对民企的政策，也没有落实到位，让很多民企被迫关门、老板跑路。

二、外部的制约因素 环保问题。去年以来，不断出现的雾霾，从大城市到小县城，从北方到南方，从东部到西部，终于让大家明白了问题的严重性。几十年中国经济的繁荣，是以牺牲资源和环境为代价换来的，现在已经到了非下大力气治理不可的地步。过去有一大批的民企，根本就没有什么环保设施，废水四处流，废气随意排，废渣到处倒，这样的做法再也行不通了。从中央到地方，各级政府对环保要求越来越严，各项新标准将不断出台，监管力度越来越大。这两年，已经有一大批中小企业因环保问题被关闭，或被强制进行环保改善。这样形势下，民企无法逃避，面对巨大的环保投入，将使成本大大增加。

人工成本问题。过去的五年，民企人工成本基本上升一倍。五年前用一个普通工人，一年大概3万元就可以，而现在到了6万元。中央提出2020年收入倍增目标，现在还不知道会出台什么样的政策来保证，如果要达到这个目标，最起码每年的工资增长要在7%以上。即使是7%这个数字也不低，多少企业销售利润率能达到7%呢？假设企业还盈利，也很可能新增利润被人工所吃掉。

用工荒问题。当前社会一方面存在“用工荒”，另一方面存在“就业难”。“荒”是说急需用人的企业招不到合适的人，“难”是说想找工作的人找不到满意的企业。突出反映在那些“脏累险”岗位没人愿意干，重体力岗位更是难以招聘到合适人员，这种现象在今后将会越来越加剧。建筑、煤炭、矿山、化工等行业用工荒问题将越来越突出，劳动强度大、工作环境差、倒班无规律的岗位，将会出现年轻人干不久、留不住的普遍现象。

三、内部存在的问题 创新能力差。尽管国家统计数据显示民企创新能力在增强，但是对绝大多数民企来讲，自我创新能力还是非常弱的。未来的企业竞争，在一个相当长的时期内，还是体现在产品的创新方面。存在的问题：一是重视程度不够；二是研发投入不到位；三是专业人才缺乏，研发力量不足；四是技术和装备水平差；五是没有与外部科研机构联结。这些问题必须改变，否则改变不了民企产品低层次徘徊的窘境。

管理粗放。管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益，这是中石化总经理助理李安喜提出的，并在茂名石化、齐鲁石化得以实践检验。记得20多年前的深圳《蛇口通讯》登载了《该注重管理了—向袁庚同志进一言》的文章，袁庚当时是深圳市委书记，为此他专门做了批示。几十年过去，社会发生了多大的变化，而管理粗放问题在民企还比比皆是，民企的管理的确应该跟上新时代的步伐。

制度不完善。我们说，企业小的时候，不需要太多的制度，但是企业大了后没有制度是绝对不行的。目前很多民企制度方面存在问题，主要反映在：一是不规范，要么制度太空泛，要么制度太细；二是不系统，基本制度不全；三是不衔接，制度之间、前后制度之间互相矛盾。没有制度，或者制度不规范，必然给管理带来若干问题，有章难循必然导致有章不循。因此，民企应该尽快建立适合的制度体系，来促进企业的不断规范。

考核不到位。没有考核，就没有管理；没有考核，制度也难以落实到位；没有奖惩，考核将毫无意义。建立完善的考核体系，可以让企业处于受控状态，可以对企业各个业务单元的绩效情况做出评价。一些民企在考核方面存在的普遍问题：一是没有建立考核制度；二是建立了考核制度但没有很好地实施；三是考核制度本身存在问题；四是考核过度。考核不到位，就会导致评价的失真，仅凭领导的印象和好恶打分，长此以往，必然导致互不服气、弄虚作假、欺上瞒下等不良风气。

四、为何是持久战 坚持持久战，而不是速决战，这是由上述的外部因素、内部问题所决定的，是由当前的政治形势、经济政策所决定的。如果看不到这一点，企业就会受到经济萧条带来的更大打击。

关于政治与经济形势。十八大以来，习同志非常明确提出，不能用改革前30年否定改革30年，也不能用改革30年否定改革前30年。这就清楚地告诉我们，改革的30年未必什么都是正确的，改革前的30年也并非一无是处。有一点可以肯定，政治大势不会有大改变，就是要继续进行深化改革。改革怎么改？现在采取的手段就是简政放权、大力反腐，以反腐败为突破口，希望打破既得利益集团的壁垒，在取得成效后，再展开各方面的改革。在经济政策方面，国企的地位已经明确不会变，对市场派的声音，最近两会明确提出发挥两个作用，即市场作用与加强监管。这就明确了未来不可能听凭市场的自由发展。对有些行业来说，就要考虑一些政策的界限，否则“被监管”的日子一定不好过。鉴于民企已经形成的“半壁江山”的事实，估计民企的大政方针是不会变的，这无需怀疑。

外部因素决定了持久战。从外部环境来看，环保问题已经成为政府官员们火烧眉毛的大问题，大气污染、水资源污染、土地污染，从天上到地下再到地面，已经无处干净、无处让人不揪心，企业再也不会有过去的“没有污染哪有发展”那样的机会。用工成本上升问题，不仅会大大压缩企业利润空间，也让民企的国际竞争力大大下降。企业用工荒问题，只是刚刚开始，以后将会更加严重，也就逼迫企业走向管理强化，除了合理的薪酬外，还需要企业有良好的制度、文化、人文环境。商场如战场，丛林法则将在今后得到淋漓尽致的上演。想想20多年前，一个人在城里开个小卖部，就能完成资本积累，现在或将来还会有那样的机会吗？没有。再想一想，还能有机会批条子倒物资赚取巨额利润吗？还能有九十年代“国退民进”的盛宴吗？绝对不会再有！这就是当今的现实，一夜暴富成为历史，打好持久战，练好真功夫，是民企走向未来的唯一选择。

内部问题同样决定了持久战。外因是变化的条件，内因是变化的根据。外部环境的恶化，民企只有面对而无力改变；但内部的管理如何，完全取决于自身。企业内部的问题，看似都是一些不至于要命的小事，但是如果不重视，同样会要了企业的命。因此，创新问题，管理问题，制度问题，考核问题，都必须提上日程，做好全方位的规范和优化。管理的问题，并非今天想做好明天就马上见效，需要耐住性子，不断完善，才能取得成功。做企业就像养孩子，在孩子成长每个阶段，教育孩子的方式方法是不一样的，孩子长大成人了就必须遵循社会的规矩，遵守做人的基本道德。做企业又怎么不是如此？企业小的时候，是老板个人的，当企业发展到一定规模，就已经成为社会的了。企业小政府不会给予太多关注，是死是活由你去折腾，但当企业大了，你哪方面有问题，哪方面不规范，政府都可能会过问，并督促你去必须整改。 五、聚焦是持久战的根本 关于业务聚焦。如果说过去民企采取不断扩张战略，且取得成功，那么现在再继续这样的思路，可能意味着灾难。现在看，房地产日子很不好过，说不上明天整个行业就如同多米诺骨牌一样轰然倒塌。钢铁行业日子更难，据说一些大型钢铁企业去年生产一吨钢材的利润仅够买一个鸡蛋，很多小的钢铁企业早就停产歇业。还有纺织行业、化工行业等等。尤其典型的是钢铁行业，前些年的盲目扩张，全国各地到处都在大炼钢铁，必然导致今天的恶果。无所不能、无限扩张的思维，是过去短缺经济时代留下的惯性思维，在严重过剩经济环境下，扔持有这样的思维，是仍旧沉浸在过去成功喜悦中还没有醒过来，多少企业因盲目扩张已经在人们的视线内消逝的无影无踪。

向华为学习。华为是个民企，是个高科技企业，2013年营收达到2500亿元，一举成为世界第一大通讯公司。华为之所以取得成功，这与任正非确立的聚焦战略是分不开的。华为始终将“鸡蛋”放在一个篮子里，绝不为其他行业高利润所诱惑，把业务聚焦于通讯行业，坚持核心业务不动摇。任正非讲：不收窄作业面，压强就不会大，就不可能有所突破。他还讲：我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。从这里我们可以体会到，华为聚焦战略的巨大力量，华为的聚焦还不仅仅是核心业务的聚焦，还有研发的聚焦，人才的聚焦，内部管理的聚焦等等，让华为能够集中优势资源，迅速获得突破性进展，从而赢得市场先机和行业地位。

六、打造人才团队 高管团队的建设。持久战不是一次战斗，也不是几次战斗，而是一场决定生死命运的大战役，民企无论是在战略上，还是在战术上，都必须高度重视才行。首要的，就是要做好高管团队的建设。要建设一个好的高管团队，有三个途径可以考虑：一是依靠过去的管理团队，二是引进外部的职业经理人，三是内生经理人与外聘经理人结合。依靠过去管理团队的好处，是大家对企业情况非常熟悉，执行力比较强，但是要注意的是因为多年的亲情、友情、同事情掺杂其中，在变革的动力和魄力上欠缺。外聘经理人加盟企业，可以带来外面的管理理念，但是目前不少职业经理人并不“职业”，这条路的风险相当大。因此，适当外聘经理人，与原有经理人团队组成团队，是比较好的途径。要注意的一点，就是外聘经理人与原有经理人的互补问题。