1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的
一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？
答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。
二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？
答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。
2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。
3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。
三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？
答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各
主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。
在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。
2-Z烟草企业的人力资源管理体系建设
一、Z集团是否形成一个完整的人力资源管理系统？
答：否。缺乏牵引机制，即没有明确组织对员工的期望和要求，未清晰的表达组织的愿景、目标及工作对员工的行为和绩效基准。
二、Z集团人力资源管理体系的构建基础是什么？
答：企业价值创造环节为兼职评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的饿激励和劳动耗费的补偿成为新一轮的价值创造的起点。每一个环节都是后一个环节的基础，形成一个整体，从而使职位管理体系、胜任力能力体系、绩效考核体系、薪酬分配体系等相互呼应和配合。
三、Z集团人力资源管理体系由哪些职能模块构成，其特点是什么？
答：Z集团人力资源管理体系由战略规划系统、职位管理系统、胜任能力系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训开发系统六个功能模块构成。
薪酬管理系统是整个企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。职位管理系统对职位体系进行整体规划、合理分类、形成企业人力资源管理系统构建的驱动要素之一。胜任能力系统为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求。绩效管理体系是企业为了实现绩效管理过程，所
构建的管理系统。薪酬管理系统是珍格格企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。培训开发系统为员工传授与工作相关的知识和技能，提高员工的终生就业能力，为企业吸引和保留人才提供支持。
3-苏澳玻璃公司的人力资源规划
一、苏澳公司的人力资源规划都采用了什么样的方法？
答：苏澳公司的人力资源规划采用了需求预测的定性分析方法，包括经验分析法、微观集成法、描述法、工作研究法、专家评估法。
二、公司各个部门在人力资源规划过程中担任了什么样的角色？
答：人力资源部门既要作为人力组员战略规划的专家、人力资源战略规划的制定者，又要指导其他部门的人力资源战略规划工作，是企业战屡的决策者和倡导者。各部门是人力资源规划的执行者、也是实施规划的监督者。直线主管是人力资源政策的实施者也是规划的制定者，执行者和营造者。员工是人力资源战略规划的对象。
三、如果你是苏澳公司人事部门负责人，你对这样的人力资源规划会提出什么样的改进意见？
1、建议在采用定性分析法的同时辅以定量分析法。通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数变化，从而通过影响因素推知人力资源需求量。
2、采用马尔科夫模型，对人力资源战略规划的供给进行预测分析，对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测，从而掌握企业内部人员的转移。
4-某公司职位评价
一、A公司职位评价过程中出现了哪些问题？为什么A 公司的职位评价最终会失败？
答：IPE码是欧盟组织开发的现在在国际上经常采用的一种职位评价方法，但是由于各个国家的文化背景、管理惯性存在较大的差异，因此在实际运用时应加以修正和本土化，A公司并未对评价方法进行改进，造成测试结果与评价目标有较大差距。
A公司采用要素计点法进行评价时未对评价指标和评价结果进行横向的比较造成了未能区分职位之间的差距，导致其中员工的评价因素失效。
评价是将所有的职位进行一起评价，未对标杆职位进行指标区分，等级赋分和指标权重不合理。
以上三个主要问题造成了职位评价失败。
二、在职位评价中，员工应有多大的参与程度，是不是应完全公开透明？
大部分企业在进行职位评估时更重视普通员工的参与度，以便使评估结果更加合理、更易被员工接受。但为了保证评估过程的客观性、平衡性，评估结果的权威性，企业的职位过程需要引入更多的公司高层管理人员，否则将来在推行评估结果的时候会因为缺乏高层的认可和支持，而增加推行的风险。
三、技术类职位应如何确定其报酬水平？
答：要考虑A公司的战略、价值观以及核心能力需要的导向，如果公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜，那么在选取报酬要素时，就应该增加技术类核心能力要求。
职位评价的适应范围是什么？
答：职位内容明确化、规范化、标准化。职位内容基本稳定。具备按照个人能力安排职位或工作岗位的机制。存在较多的职级。企业具有足够高的薪酬水平。
