浅析EPC工程总承包项目中的合同管理

２００９年１０月第７卷第１０期项目管理技术ＰＲＯＪＥＣＴ　ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ　ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ48浅析ＥＰＣ工程总承包项目中的合同管理邢秀丽（云南昆钢工程技术公司，云南　昆明　６５０３０２）摘要：结合所在单位在ＥＰＣ工程总承包项目实施过程中加强合同管理的一些做法，对合同管理在ＥＰＣ工程总承包项目中的重要性进行了阐述，并提出了有益的建议。关键词：ＥＰＣ工程总承包；合同管理；财务管理；预算管理；索赔０　引言ＥＰＣ工程总承包是指业主将建设工程的勘察、设计、设备采购、运输、保险、土建、安装、调试及试运行等一并发包给一个具备总承包资质条件的承包人承担，最终达到满足业主要求后，整体移交业主商业运行的一种建设方式。近年来，为适应市场发展需求，克服设计、采购、施工等相互脱节的弊病，许多企业大力推行ＥＰＣ、ＰＣ工程总承包建设模式，集中技术和管理优势，充分发挥设计在项目建设中的主导地位，实施全过程合理、交叉和动态连续的管理，在许多项目建设上，取得工期短、质量优、投资省和效益好的综合效果，提高了工程项目建设水平。推行ＥＰＣ工程总承包建设模式，必须结合自身实际，不断建立健全内部管理制度，其中加强合同管理是一项重点。在市场竞争日趋激烈的今天，投资结构多元化等因素使工程建设合同利润逐渐减少，而合同风险不断增大，合同条件日趋苛刻。合同管理作为ＥＰＣ工程总承包项目管理的重要组成部分，必须将其融合于整个项目管理过程中，将合同管理作为一条主线，促进项目管理系统高效运行，这是获取经济效益的有效措施之一。笔者所在单位（以下简称“Ａ公司”）在近年承接ＥＰＣ、ＰＣ工程总承包项目的过程中，充分认识到了这一点，不断总结经验，加强和完善工程建设施工过程中的合同管理，切实将合同管理作为工作中的重中之重，并取得了良好的社会效益和经济效益。笔者结合在Ａ公司从事合同及财务管理的工作实践，对合同管理在ＥＰＣ工程总承包项目中的重要性及关键点做些浅析。１　合同管理的保障１．１　合同管理的前期工作在投标、承接ＥＰＣ工程总承包项目前，首先对项目进行信息追踪、筛选，对业主资质、项目资金来源等进行认真调查、分析、了解，弄清项目立项、业主需求、资金给付等项目基本情况。在此基础上，组织技术人员到项目现场进行实地考察，对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握。实地考察的另一项重要工作，就是到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。承接ＥＰＣ工程总承包项目前，对以上项目基本信息的收集、整理和分析，是决定是否承接该项目的前提，更是规避、防范企业风险的第一关。之后，对招标方制定的招标文件，特别是业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等制定的条件进行仔细研究，因为，这将是投标２００９年第７卷第１０期49这也为企业信誉及形象的树立打下了基础，有效地提升了企业的管理水平和竞争实力。２　项目实施过程中的合同管理与控制项目实施过程中的合同管理与控制是ＥＰＣ工程总承包项目合同管理的重要环节。ＥＰＣ工程总承包项目合同一旦签订，整个工程建设的总目标就已确定，这个目标经分解后落实到项目部、分包商和所有参与项目建设的人员，就构成了目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后各个小目标的实现及其落实的质量，直接关系到总目标的实现，控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。２．１　合同评审Ａ公司在签订合同前，非常注重合同的评审工作，专门成立了合同评审小组，对拟好的合同进行仔细的评审。各部门从不同角度对合同条款进行认真的推敲，诸如根据对某个项目前期的调查，及对业主的资金情况的了解，确定款项的收取或者支付比例等，做到既能尽快收到资金，又能及时完成工程项目，大大减少在项目上的资金垫支。这样做的好处主要是让大家明白，一个项目越早完成，就能越早将项目款全部收回，时间拖得越长，资金的成本就会随时间的增加而增加，资金的时间价值就得不到体现，最终不仅整个项目的盈利不能体现，甚至由于长期收不到工程尾款而造成呆死坏账，导致项目亏损。在合同评审时应有的放矢，针对各个项目的不同情况具体协商合同条款，从而在很大程度上降低经营风险。２．２　认真研读合同，分解合同责任，实行目标管理在ＥＰＣ工程总承包项目合同签订后，具体的执行者是项目部人员。Ａ公司要求项目部从项目经理到项目各管理人员，都要认真学习合同条款，对合同进行认真的分析，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，使项目部所有人员熟悉合同中的主要内容、规定及要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任，并依据合同制订出工程进度节点计划。按照节点计划，项目各部门负责人随即对各自部门人员进行较详细分工，即将方下一步是否响应业主招标要求，能否中标及中标后ＥＰＣ工程总承包项目合同签订的基础。经分析，一旦决定参与竞争承接项目，以上信息就将成为投标文件编制、工程成本测算的重要依据，同时也基本框定了下一步合同具体条款及合同总价。作为合同管理部门和相关人员，应将此项工作视为合同管理的首要条件来控制，这是总承包合同签署的前提。例如，针对建筑业的税金须交由项目所在地的税务机关，但受地区差异的影响，各个地方的税率不尽相同的情况，Ａ公司在承接ＨＨ钢铁公司３＃高炉供料系统ＥＰＣ工程总承包项目前，通过实地考察，认真咨询，了解到项目所在地的城建税税率比Ａ公司所在地低２％，这为Ａ公司在测算项目成本时提供了准确的依据，保证了Ａ公司对项目成本预测的准确性，为其最终参与竞争并承接该项目，创造效益起到了重要作用。１．２　商务、技术合同条款并重目前的ＥＰＣ工程总承包项目，双方签约时，按照一般原则，工程完工后都需留有一定比例的质保金，质保金往往就是一个项目最终的利润，而质保金金额和质保期，却经常与业主在签约时提出的性能考核指标挂钩。因此，对于ＥＰＣ工程总承包企业来说，达到考核指标越早，质保金拿到手的时间就越早，从而实现该项目的最终利润。针对这一情况，Ａ公司改变了以往在总承包合同专用条款中，只注重商务条款，对工期和造价的确定投入的精力多，而对性能考核指标的研究投入精力少的弊病，要求项目部人员对承接项目的性能指标加强学习，高度注重技术合同条款的约定。但由于ＥＰＣ工程总承包项目涉及行业较多、较广，给这一问题的解决带来了困难，Ａ公司采取了相应的措施：①组织人员对同类已建成项目进行考察、了解；②请专家进行专门培训；③邀请行业专家做顾问；④引入行业权威机构作为合作伙伴，提供技术支持。这一系列措施为公司与业主在性能考核指标上达成一致意见创造了条件，同时也使项目部对项目考核指标做到胸有成竹，有效地避免了项目建设与使用脱节现象的发生，使项目建成后能迅速达到性能考核指标，尽早收回质保金，履约完毕，真正实现项目的完全效益。邢秀丽：浅析ＥＰＣ工程总承包项目中的合同管理２００９年第７卷第１０期项目管理技术50每个节点作为一个小目标来管理，当每个小目标都实现的时候，那么总的目标也就实现了。彻底改变了以往只注重按图样来划分工作范围，而忽略了以合同为主要实施手段的传统做法。Ａ公司结合自身情况，针对现场管理的大部分人员在之前是从事监理工作，在项目建设中总是以“裁判”身份出现的情况，积极组织相关人员进行ＥＰＣ工程总承包项目的现场管理培训，本着“磨刀不误砍柴工”的精神，聘请了专业人员对现场的工程人员进行系统的培训，重点内容是在实施工程管理的过程中，将现场管理与合同实质联系起来，并用工程进度、工程质量、工期等作为评定现场管理好坏的标准，同时与现场项目经理的绩效相挂钩，这就保证了工程项目随时处于受控状态，避免了工程管理人员依靠经验管理项目的情况出现。２．３　按照合同条款履行合同，发挥财务管理职能在工程实施过程中，切实按照合同条款履行合同是极为困难的。有的业主虽然在合同条款中注明预付款的比例，但在实际执行过程中却由于各种各样的原因，并没有按合同约定的比例进行支付，甚至根本没有履行合同，这给ＥＰＣ工程总承包企业的工程组织带来较大的困难。针对这种现象，Ａ公司采取多协调、多沟通、多交流的方法，协调好各个方面的关系，采取定期召开协调会的制度，在协调会上，业主、总承包方、施工单位及供应商将各方在项目建设过程中遇到的问题及困难逐一陈述，大家围绕这些问题积极想办法，换位思考，统一思想，找出最好的解决途径，会后逐一落实，一切围绕总承包合同总目标的实现开展工作；另一方面，对于一些日常性的工作，订立相应的工作程序，使管理人员有章可循，不必进行经常性的解释和指导。Ａ公司制定了一系列的管理规定及办法，诸如：加强廉洁自律教育，对总承包项目进行资金管理，包括差旅费、业务招待费及汽车费用的使用办法等，确保各项管理工作有序进行。财务部门作为ＥＰＣ工程总承包项目的价值管理部门，其反映、监督和综合服务职能发挥的情况如何，直接影响到资金的使用效果和工程项目管理的好坏。一是在事前筹划阶段，做好资金的安排、制度的制定和政策的引导。对照集团公司下达的全年预算指标，结合公司实际，认真谋划和积极建议公司合理分解各个项目的预算，按照合理额度进行资金的预留管理。二是在工程项目资金的财务核算和日常结算工作中，财务部门规范核算，及时预警，严格管理。在日常结算中，严格领料的计划管理，实行领料超计划后出库自动停止和项目超支后资金付款自动停止两项办法，及时发出预警信息，并督促相关单位尽快拿出下一步的整改措施、方案，在业绩考核时重罚。三是强化经营分析对ＥＰＣ工程总承包项目的指导和预警作用。从查找影响公司成本费用的关键因素着手，明确分包项目的成本是公司成本项目控制的一大重点，具有操作弹性大和存在一定挖潜空间的特点，拓展了分析的深度和广度。通过定期对ＥＰＣ工程总承包项目费用进行全面盘点，从中总结经验，发现问题，制定整改措施，明确工作重点，避免“事中失控、事后失察、被动调整”的不利局面，使项目管理更加科学、规范。２．４　加强预算管理，提高资金的使用效率强化资金预算管理的力度，实行预算管理状态控制，突出“全员、全方位、全过程”的管理模式操作。制定了《总包工程资金管理办法》，按照预算指标“横向到边、纵向到底”的原则，科学编制ＥＰＣ工程总承包项目的资金实施计划，并由财务部门依据合同严格按计划控制费用，遵照“有合同才能有费用，资金跟着计划走，没有合同就不能发生费用”的原则，全过程参与到ＥＰＣ工程总承包项目的实施、采购、结算等工作中来，严格财务预算，提高资金的使用效率。公司的预算管理，包括月度预算和年度预算的管理。坚持“全年统筹、月度管理、特事特办”的原则，切实改变了以往“走着看，推着干”的现象，提高了ＥＰＣ工程总承包项目工作的计划性和预见性。（１）实行全年统筹。为了科学安排预算资金，制订好下一年度的用款计划，合理使用资金，各部门于每年１０月之前完成第二年的用款计划。公司相关职能部门根据ＥＰＣ工程总承包项目的可行性、必要性、费用发生情况进行论证。年底前，形成次年的工程项目预算，提交公司审批，从而形成了科学合理的统筹计划。（２）实行月度预算管理。对于已经签订的合同，２００９年第７卷第１０期51公司采取了月审批制度。要求各项目部于每月１５日前，将下月需要支付的工程项目计划报公司项目管理部审核。项目管理部按项目的专业分类，采取由专业主管人员初审、主管领导复审的二级审批程序。专业主管人员对工程项目的完工情况、设备材料的到货及质量情况严格审查。（３）特事特批。在工程项目预算中设定合理的预留额度，公司进行统筹管理。对于应急的工程项目，严格按照各种应急预案的要求，由主管总经理特批，以确保用最短的时间、最少的费用使其尽快得到解决，投入运行，绝不延误工程进度。（４）严格预算考核。ＥＰＣ工程总承包项目预算得到批准以后，公司将其列入公司与各项目部签订的业绩指标考核责任状，与风险抵押金奖惩挂钩，对项目实施进行严格的考核。公司财务科、项目管理部、总图室等部门按照月份、季度、半年或者采取随机专项检查的方式，对各项目部执行预算的准确率、完成率进行严格的检查与考核，定期通报，并将结果与各项目部的奖金分配紧密挂钩，奖优罚劣，变“事后控制”为“事前控制”。同时在每年的１０月中旬，提前对全公司ＥＰＣ工程总承包项目的完成情况进行总盘点，以避免年终结算集中，不能细审的局面。从而有效地控制了ＥＰＣ工程总承包项目的费用超支，对未中标的项目坚决不允许施工，确保各个项目处于控制过程中。（５）对超支较大的项目进行重点检查。年终财务结算后，要对一些重点项目、成本超支较大的项目，列出明细提供给有关部门进行详细分析。从设计、施工、设备材料采购以及废旧物资回收等管理环节入手，找出管理不到位、效益流失和达不到性能考核指标的问题所在。３　合同变更及索赔与反索赔管理合同内容变更是工程合同的特点之一，但在ＥＰＣ工程总承包项目中，一般是分包合同的变更。这是因为ＥＰＣ工程总承包项目合同往往采用固定总价合同，而分包合同采用的形式多样，有单价合同、固定总价合同等。要特别注意的一种现象是，有的分包商在投标时为了获得工程，低价中标，中标后又期望通过合同变更进行弥补。ＸＸ建筑公司曾通过低价中标Ａ公司承接的ＧＬ总承包项目，中标后随即通过增加工程量试图变更合同，提出的变更价格竟然比中标价格高出一倍多。此后Ａ公司吸取前车之鉴，在选择分包商时始终坚持公开招标确定的原则，认真评审，尽量签订固定总价的分包合同，有效地降低了相关经营风险。对总承包商来说，合同索赔主要涉及两个方面：一是与业主关系，二是与分包商的关系。总承包一方面要根据合同条件的变化，向业主提出索赔的要求，减少工程损失。另一方面要利用分包合同中的有关条款，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，尽可能地减少分包商提出的索赔。Ａ公司在遇到这样的情况时，及时做仔细的分析，对由于分包商自身原因拖延工期、不可弥补的质量缺陷及安全责任事故按合同进行反索赔，同时尽可能地向业主进行索赔，力求实现合作各方在合作过程中共赢的目标。４　结语ＥＰＣ工程总承包企业的合同管理从市场调查、项目分析开始，到工程投标、发标、签约、组织实施直至通过业主验收、质保期满收到最后的质量保证金为止，自始至终贯穿于整个过程。它既是项目实施的有力保证，又是企业管理水平的综合体现，ＥＰＣ工程总承包企业必须紧紧抓住这一主线，在各个ＥＰＣ工程总承包项目实施过程中认真总结、不断完善，不断提升自身管理水平，使每一个项目均成为企业的闪光点，从而全面提升企业竞争力，树立企业良好形象。参考文献［１］　中华人民共和国建设部．ＧＢ／Ｔ　５０３５８—２００５　建设项目工程总承包管理规范［Ｓ］．北京：中国建筑工业出版社，２００５．［２］　第九届全国人民代表大会．中华人民共和国合同法［Ｍ］．北京：中国法制出版社，２００６．［３］　陈玲珍．如何做好工程建设总承包合同管理［Ｊ］．信息导刊，２００５（３１）：４６－４７．　收稿日期：２００９－０６－０５邢秀丽：浅析ＥＰＣ工程总承包项目中的合同管理