《杰出班组长训练》1

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企业培养后备人才的需要
企业要发展，人才是关键。机器设备花钱 马上可以买到，但熟悉企业的人才不是 花钱就能雇来的，因此快速发展的企业 一定要注重后备人才的培养。
十年树木、百年树人

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1.班组长的地位
企业的纵向管理层次 班组长的地位


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6S要诀
整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 素养：形成制度，养成习惯。 安全：遵守规范，防患未然；

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3.杜绝现场的浪费
浪费是什么？ 传统的看法： 报废材料、退货、废弃物 现代的定义： 一切无用的实物以及不增值的活动

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等待的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费 观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡 效 率 下 降 ︑ 影 响 士 气
等待的原因

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搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应 设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间， 避免重复搬运 厂区布置问题 材料储存放置不合理 在制品中间库存 物流不畅 管理混乱 不必要搬运的原因

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工作没有 产生价值
加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求 的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命） 不配套的浪费 质量成本意识
标准不合理
零部件、材料要求不匹配
不准确的加工
加工过剩 的原因

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库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物 料、半成品、成品、零部件以外所购置、生 产的库存

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2-1.现场管理的主要项目
现场管理 管什么？

质量（Quality） 成本（Cost） 交货期（Delivery） 安全（Safety） 设备（Equipment） 效率（Efficiency） 士气（Morale）

班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助
7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
部门经营
（管理四驱车） 按章 作业
学习 思考
中集集团班组长轮训专用讲义
3、班组长的多角色转换
上司的部下 同级的同事 部下的上级
中集集团班组长轮训专用讲义
管理者的多角色转换
人际关系角色 信息传播角色
决策角色
挂名首脑、联络者、协调者、领导者 监听、传播、发言人，上传下达 “救火”队长、资源分配者、谈判家
● 争取上司支持 ● 部门间协调 ● 说服能力 ● 传授技巧 ● 冲突管理
中集集团班组长轮训专用讲义
改善 能力
效益化 → 前瞻性
资源效益最大化+可持续发展
● 改善意识 ● 改善思维 ● 改善手段 ● 改善技巧
中集集团班组长轮训专用讲义
I mprovement 改善无止境
观念 · 态度 · 业务 · 流程 · 性格 · 风气
上司的部下 同级的同事 部下的上级
经营者的“替身”、公司化身 资源运用者与被运用资源 领导者、管理者、依靠
中集集团班组长轮训专用讲义
☆ 领导者——领导部属一起完成工作目标 ☆ 监督者——对部属的工作、行为进行适当的监督考核 ☆ 传播者——传递必要的工作信息 ☆ 协调者——协调同事、部属之间的工作、任务 ☆ 培训者——给于部属必要的培训和指导 ☆ 执行者——应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 ☆ 调配者——对企业资源进行合理调配 ☆ 支持者——给予部属精神上、实质上强有力的支持

2020/11/9
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第一单元 班组长的角色定位与心态
如果是一只绵羊在率领一群狮 子，那么这群狮子也就不再是狮 子了。
——拿破仑
2020/11/9
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角色认知
决策主管
高阶主管 中阶主管 基层主管
班、组长 基层员工
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班组长所处的位置
相关部门
成果，结果
认可，价值
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班组长代表的立场
☞ 班组长要代表三个立场： 一、对下(部属)代表经营者的立场; 二、对上(上级)代表生产者的立场; 三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场；
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客户导向的品质目标管理
客户品质 (? % & PPM) 出货品质 (? % & PPM)
制程品质 (? % & PPM)
进料品质 (? % & PPM)
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品质的几种正确观念
➢ 第一次就把事情做好 ➢ 只要有隐患的就一定会发生 ➢ 品质是设计、制造出来的不是检验出来的 ➢ 三不政策：不接受、不制造、不流出 ➢ 下一流程就是客户 ➢ 预防胜于检验 ➢ 质量管理始于培训 、终于培训
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第三階段——實作
讓他做做看——改正錯誤 請他做一遍說出主要步驟 請他再做一遍同時說出要點 請他再做一遍同時說出要點的理由 鼓勵並確認已徹底瞭解
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第四階段——上線
請他加入工作 指定協助他的人 常常檢查與指導 鼓勵發問 逐漸減少指導
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工作教導應有的理念
二十一世纪，不能再學習的人叫文盲 管理的提升，始於教育，終於教育。 员工没能力,責任在我。 学习者没有学会，是教导者没有教好！
3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一 种是两个套着的环。 4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再 次进行时必须马上封闭。

第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组 长、操作员用心，专检员专心，层层把关。
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制造周期管理
怎样做好制造周期的控制？
☺产前有计划 ☺产中有控制（产量、一次合格率、效率） ☺产后有总结 ☺生产数据化 ☺控制目标化 ☺效果评估数量化
问题：你所在公司目前交期延误 的主要原因有哪些？
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在企业的安全管理中，谁是最关键角色 呢？为什么？
库存是万恶之源!
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动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对 附加价值没有直接贡献的动作浪费
动作闲置 动作过量、工时增加 工具取用不方便 流程布置欠佳 工序动作分解不合理
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人、机、料、法的浪费
返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费
搬运增加 重复检验 返工场地 返工工时和材料 交货不及时 成本上升
1、了解下级对你的期望 2、了解领导的期望
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下级对你的期望
办事公道
还有什么？
关心部下
目标明确
准确发布命令
及时指导、解决困难
荣誉、赞扬
……
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上级对你的期望
在你的权限内，尽你所能地处理好问题 重视结果胜于过程 先做事、再讲其他 不要越权处理 权威、尊重 ……
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4.班组长的立场
问：“为什么会泄漏？”
答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
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改善的基本原则
抛弃固有的传统观念 不找借口，从否定现有的做法开始 不求完美，马上去做 立即改正错误 从不花钱的项目开始改善 遇难而进，凡事总有办法 问5次“为什么”，找出根本原因 众人拾柴火焰高 改善永无止境
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没有过量生产： 在制品没有储存，始终处于生产状态
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