管理学中的悖论分析及对学校管理的启示
近年来，随着本土管理学研究的兴起，西方的管理思想被广泛引入国内，应用于行业团体管理实践，并受学术交流、文化品牌和传媒推介的多重影响和推动，形成了空前活跃的管理文化。表现在教育领域，主要是在学校层面，对外来管理理论、实践模式的移植、改造和创新，促进了学校管理机制改革。但同时，面对不同管理理念的冲突，使学校在管理实践中遭遇了一系列不适应或无所适从的迷茫，需要在认识论和方法论上进行辨析和讨论。
二八定律与长尾理论
二八定律也叫帕累托定律，十九世纪末二十世纪初，由意大利经济学家维弗利度?帕累托提出。最初只限定于经济学范畴，基本要义是指80％的财富掌握在20％的人手中。后来，二八定律广泛应用于社会生活各个领域。
管理学家将二八定律定义为：在任何特定群体中，重要的因子通常只占20%的少数，而不重要的因子则占80%的多数，只要能有效控制重要的少数因子即能百分之百地控制全局。在学校管理中，重要的20%因子在一般意义上是指干部、骨干班主任、优秀教师和骨干职员4个群体，这些人群是学校的精英，承担着重要岗位或重要工作，对教职工团队有相当影响力。按照二八定律，只要充分调动这4个群体的积极性，发挥业务塔尖作用，学校管理、教学、科研、服务等各项工作就有了可靠保障。二八定律为实现有效管理构建了理论基础和基本框架，成为普遍奉行的金科玉律。实践证明，在精英管理、专家治校、选才任能、展示才华、骨干引领、提高效能、整体创优等方面，二八定律起到了关键的支撑作用，获取了显著的管理效益。
长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由美国《连线》杂志主编克里斯?安德森提出。长尾理论开始是一种营销理论，它的基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹
敌甚至更大，即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。克里斯?安德森说：“我
们一直在忍受这些最小公分母的专制统治……我们的思维被阻塞在由主流需求驱动的经济模
式下。”
Google的成功就在于它找到并铸就了一条长尾。以占据了Google半壁江山的AdSense 为例，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人，对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，对他们所能提供的那点钱更是看不上眼。但是Google通过为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。目前，Google的市值已超过800亿美元，被认为是“最有价值的媒体公司”，远远超过了那些传统的老牌传媒。
长尾理论逐渐被引入管理领域。这使管理者开始重新认识管理链条的运转协力。在整个管理系统中，任何单体或者局部的力量都是有限的，充其量只是一种牵引带动。实现团队发展的最强大的力量源泉，是来自管理链条的“长尾”——主力的大众，而不是仅仅几个先锋和带头人。管理的关注点由此发生转移，从前锋转向主干。长尾理论因此被看作是对二八定律的颠覆和叛逆。长尾理论对学校管理的启发是，学校发展必须依靠整个团队的共同努力，不能迷信仅仅培养几个关键人物、学科带头人和骨干分子就能百分之百地控制全局、达到理想的彼岸。在学校发展舞台上，每个人都是重要人物，只有梯队先后差别，没有谁是边缘人，如同不停运转的传输链条，任何一只链子都在发挥重要作用。所以，在激励优秀教职工奋发争先、脱颖而出的同时，还要注重在平凡岗位上默默无闻、兢兢业业，承担着学校主体工作，同样为学校发展做出了积极贡献的绝大多数普通教职工。长尾理论引发了管理观念的转变，“让每一个人都感到尊重”、“每个人都是优秀的”、“让每一名教师都获奖”成为新的管理理念。
由于理论的分歧和观点的截然不同，二八定律和长尾理论被看做是一组对立的矛盾。尽管从每一种理论都有科学的依据和实践的生命力，但令人困惑的是，两者却是迥然不同、相互背离，不仅在理论认识上引发了思想冲突，在实践层面的选择中也似乎让人无所适从。从学理上来说，任何理论都是有缺陷的，是不完美的。正是因为这个原因，也使得各种理论有了百家争鸣、合理存在、互相弥补的可能。从辩证的观点来讲，二八定律和长尾理论在矛盾中具有
统一性，并非完全没有融合的可能。学校管理既需要二八定律的导向，发挥20%优秀群体的“领雁作用”，推进改革创新，向高层次发展；同时，也要十分注重长尾理论的支撑，立足学校现实，盘活存量人力资源，凝聚强大动力，实现精益化管理和可持续发展。理想的管理机制应当是，以二八定律界定的精英部分为引擎，以长尾理论强调的主体力量为根本动力，多元搭建激励平台，整合智慧和力量，形成拉推并力的动车组效应，学校就有了蓬勃发展的不竭动力。
彼得原理与蘑菇效应
彼得原理也被称为彼得定律，由美国管理学家劳伦斯?彼得提出。彼得原理认为，“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现优秀（胜任），被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。这里，彼得原理提出了一个管理“魔咒”，亦即将人提拔到不胜任的位置，对一个组织来说，那是最糟糕的管理。
在科层管理模式中，金字塔型的层级结构，为提升优秀职工创设了台阶，搭建了干部人才成长的平台，但同时，呈现出了彼得原理所描述的不胜任现象。在学校管理中，当一些优秀教师做出了突出的成绩，树立起相当的威信、成为有一定影响的人物时，我们往往将他们提拔为领导干部，希图他们在更高的位置上、更宽阔的平台上实现发挥能量，成就事业，带动团队发展。在当前学校行政框架下，这是对人才培养最普遍、最有力的激励方式。这种尊重实绩、尊重人才、激励成长的选拔机制，培养出了大批优秀干部，激发了学校管理活力。但这种单一的“优秀→提拔”的因果路线和惯性思维，导控了我们的用人观，形成了名师成长即干部的路径依赖。事实上，有些名师并不能胜任管理和领导，对名师本人来讲，这样的“提升”超出了个人能力，实在是勉为其难，不利于自己的专业发展和能力发挥。对学校来讲，提拔这样一位不称职干部，就相当于制造了一块管理“短板”，必然形成薄弱工作或者薄弱部门，消解了整体工作效能和合力；而且，将名师推到管理岗位上，捆绑了他们的手脚，使他们没有充足的时间和精力再去钻研教学，浪费了一位名师。无论是对管理还是教学，都是一种负效应。显然，是我们的选用机制出了问题，陷入了彼得原理提出的不胜任怪圈。人才成长规律提醒我们：人
