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商业银行营业网点管理办法商业银行营业网点管理办法第一章：总则第一条为规范商业银行营业网点的管理，促进其经营活动的健康有序进行，维护金融市场秩序和保护消费者权益，制定本办法。
第二条商业银行营业网点包括总行、分行、支行、营业部等。
商业银行应当依法设立、注销、变更和维护其营业网点。
第三条商业银行营业网点的设立应当符合以下条件：1. 银行业务需要；2. 金融市场需求；3. 商业银行资本实力；4. 地方金融监管部门的审批。
第四条商业银行应当按照国家法律、法规和监管机构的规定组织营业网点的经营活动。
同时，商业银行营业网点应当遵守各项经营规定，建立健全内部控制制度和风险管理体系。
第五条商业银行应向消费者提供优质的金融服务，维护消费者合法权益，并根据消费者的需要合理设置营业网点和服务时间。
第六条商业银行应当加强对员工的培训和管理，确保其员工具备必要的业务能力和道德素质。
第二章：营业网点设立和注销第七条商业银行设立营业网点应当向地方金融监管部门提交申请，包括以下内容：1. 营业网点的名称和具体地址；2. 营业网点的业务范围和服务项目；3. 营业网点的人员组织架构和管理制度。
第八条地方金融监管部门对商业银行的营业网点设立申请进行审查，符合条件的应当予以批准，并颁发设立证书。
第九条商业银行营业网点变更，包括以下内容：1. 营业网点的名称和地址变更；2. 营业网点的业务范围和服务项目变更；3. 营业网点的人员组织架构和管理制度变更。
第十条商业银行设立新的营业网点时，应当向地方金融监管部门报告，并按照规定的程序办理相关手续。
第三章：营业网点管理第十一条商业银行应当建立营业网点的绩效考核机制，对营业网点的业务经营情况进行评估和奖惩。
第十二条商业银行应当建立健全内部控制制度和风险管理体系，定期开展风险评估和监控。
第十三条商业银行应当加强对营业网点的监督检查，及时发现和解决问题，并定期向地方金融监管部门上报相关情况。
第十四条商业银行应当定期组织对营业网点的业务人员进行培训，提升其业务能力和服务水平。
员工岗位调配管理办法版次：A/0 编号：P[RL]-02016-0600 第PAGE 2 页共NUMPAGES 10 页SUBJECT \* Caps \* MERGEFORMATXX商业银行流程体系文件员工岗位调配管理办法文件编号：P[RL]-02016-0600编制部门：人力资源部版次号：A/0生效日期：20 年月日目录3修改记录4第一章总则4第二章组织职责5第三章调配类别5第四章审批权限6第五章调配程序7第六章调配纪律7第七章附则8附件：9附件1:《员工岗位调整表》10附件2：《员工调配通知单》修改记录版次号生效日期修改原因编撰人A/0体系文件A版首次发布总则为进一步规范和加强XX商业银行（以下简称“本行”）的员工岗位调配管理工作，提高员工综合素质，充分保障员工的职业生涯发展需要，建立人力资源内部流动机制，使员工岗位调配制度化、规范化，特制订本操作规程。
调配原则。
打破机关与支行的界限，建立合理的人员流动渠道。
综合考虑员工在岗时间、个人专业、特长、身体状况等因素，做到人尽其才、才尽其用，以满足岗位需求为主，兼顾个人意愿，优化劳动力的科学配置。
坚持客观、公平、公正、慎重的原则；以0></a>定岗定编为基础，科学配置人力资源的原则；横向流动与纵向流动相结合的原则，即偏远地区和城区间双向流动，支行和总行间双向流动；员工职业生涯发展规划实现与企业得到发展共赢的原则。
在调配过程中涉及到亲属回避、岗位轮换、干部任免等项内容的，按照银监会“四项制度”要求分配工作岗位。
本办法适用于除高级管理岗外所有在岗员工。
组织职责人力资源部是岗位调配的主责部门，各部门、支行人员内部岗位调整需报人力资源部备案。
人力资源部根据员工职业生涯发展、企业战略发展规划需要以及员工岗位调配原则，按照调配权限和调配程序调整员工工作岗位。
运营管理部负责员工卡调整及权限参数维护工作。
调入、调出单位、部门负责办理交接工作。
各部门、支行主要责任人负责调配人员工作监交事宜，需要完成离任审计程序的，由相关部门给予配合。
银行综合柜员制管理办法第一章总则第一条为了切实提高工作效率和服务水平，防范风险，加强以客户为中心的服务理念，进一步适应现代商业银行经营管理的需要，根据《银行会计基本规范指导意见》、《商业银行内部控制指引》和《银行会计基本制度》等有关规章制度，结合我行的实际，特制定本办法。
第二条综合柜员制是指以综合业务系统为基础，各支行在法定业务范围内，按照规定的业务处理权限和操作流程，由柜员通过临柜窗口为客户综合办理对公业务、储蓄业务和中间业务等多种金融服务，并独立承担相应责任的一种劳动方式。
第二章基本规定第三条支行具备以下条件，即可实行综合柜员制。
第四条实行综合柜员制要求支行应具备的条件：支行的安全设施应符合公安、消防、保卫等部门的要求，柜员之间应有适当的隔断设施，并配有全工作日“一对一”探头的监控系统，能够清晰的监测、录制每个柜员业务操作及桌面情况，同时对办理业务的客户应有相应的监控和录像系统；录像存储介质的保存时间不低于一个月。
配备与业务量相适应的pc机（或终端）、点（验）钞机、密码键盘、打印机（含存折打印机）等。
会计基础工作规范，内部管理制度严密，各项规章制度健全，人员配备能够满足岗位设置和岗位分工的要求，并符合相关内控制度要求。
第五条实行综合柜员制窗口设置的要求：营业时间必须有两个或两个以上的窗口对外营业，对外窗口均能受理本机构开办的对公业务、储蓄业务及中间业务等相关业务。
规定需要专人办理的业务，可以设置专门的窗口办理。
为客户提供相应的验钞、点钞等辅助设备以及相关的咨询、查询业务。
第六条实行综合柜员制要求综合柜员所具备的素质：1、具有良好的职业道德，履行岗位职责，文明服务，秉公守法，廉洁奉公。
遵守国家法律，认真贯彻执行会计法规和会计基本制度。
2、热爱本职工作。
工作认真负责、作风正派、品行端正、敢于坚持原则，具有较强的责任心，爱岗敬业。
3、熟练掌握与本岗位相关的业务知识规章制度，具有识别伪钞的基本能力，持有反假货币上岗资格证书，能够独立办理各项日常业务。
商业银行支行（营业部）反洗钱工作手册目录第一章概述 (2)第二章人员配备 (3)第三章岗位职责 (3)第一节组织架构 (3)一、支行（营业部）负责人职责 (4)二、反洗钱联络员（会计主管）职责 (5)三、柜员职责 (6)四、客户经理职责 (6)第四章操作规范 (8)一、年度工作报告与人员管理 (8)二、客户身份识别 (8)三、大额和可疑交易报告 (13)四、客户风险等级划分和分类管理 (18)五、客户身份资料和交易记录保存 (21)六、培训、宣传 (21)七、自主管理 (22)八、配合行政调查 (23)九、接受及配合检查 (23)第一章概述随着国际和国内反洗钱形势的发展变化和反洗钱工作的深入推进，依据《反洗钱法》《金融机构反洗钱规定》《金融机构大额交易和可疑交易报告管理办法》《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》《中国人民银行关于印发〈法人金融机构反洗钱分类评级管理办法（〉的通知》《法人金融机构洗钱和恐怖融资风险管理指引（试行）》等相关制度规定，制定我行支行（营业部）反洗钱工作手册，从营业部及支行反洗钱人员配备、岗位职责、操作规范三方面对支行（营业部）反洗钱工作进行规范，提升我行反洗钱工作的合规性和有效性。
第二章人员配备支行（营业部）需配备兼职反洗钱工作人员不少于2人，确定至少1名人员为反洗钱联络员。
支行（营业部）反洗钱工作人员岗位准入条件：一、熟悉本条线专业知识和反洗钱专业知识，具有反洗钱案例分析能力，专业工作时间不少于1年；二、取得中国金融培训中心组织的反洗钱培训合格证书，或通过主发起行或行内组织的反洗钱知识考试；三、定期接受行内反洗钱第三章岗位职责第一节组织架构本行支行（营业部）需成立反洗钱工作小组，负责本机构的反洗钱工作管理。
支行（营业部）反洗钱工作小组由支行行长、支行副行长（行长助理）、业务主管、会计主管等组成，其中支行行长为支行（营业部）反洗钱工作的第一责任人。
工商银行支行减负措施引言随着金融行业的快速发展，各大银行支行面临了日益增长的压力，工商银行支行作为国内领先的商业银行之一，在面对高负荷运营的同时，也需要寻找适当的减负措施。
本文将探讨工商银行支行可以采取的减负措施，以应对当前的挑战。
提高效率优化业务流程工商银行支行可以通过优化业务流程，提高工作效率。
首先，可以对各项业务进行流程再造，去除多余的流程环节，减少冗余和重复劳动。
其次，可以通过引入先进的信息技术系统，实现业务自动化和集中化处理，提高处理效率。
强化培训与人员配置工商银行支行可以加强员工培训和管理，提高员工的专业素质和服务水平。
通过培训，员工可以更好地应对各种复杂情况，提供高质量的服务。
此外，银行可以根据业务量的变化，合理配置人力资源，确保每个岗位都有足够的人员，避免因人手不足而导致的工作紧张。
自助服务推广电子银行工商银行支行可以积极推广电子银行服务，鼓励客户使用自助设备完成简单的银行业务，如存款、取款、转账等。
通过提供更多的自助设备和方便的电子银行应用，可以减少柜面服务的压力，使客户更方便地完成业务，同时节约人力资源。
建立自助终端工商银行支行可以考虑建立更多的自助终端，如ATM机、自助存取款机等。
这些自助终端可以为客户提供24小时的便利服务，解决客户在非工作时间的银行业务需求，减轻柜面压力。
优化产品和服务量身定制产品工商银行支行可以根据不同客户的需求，提供个性化的产品和服务。
通过了解客户的具体需求和偏好，银行可以为客户量身定制各类金融产品，满足客户的个性化需求，从而提高客户满意度和忠诚度。
优化客户服务流程工商银行支行可以通过优化客户服务流程，提高客户满意度。
银行可以通过建立客户服务热线、开发在线咨询平台等方式，与客户保持紧密的沟通和联系。
同时，银行可以提供便捷的客户服务通道，如预约服务、快速查询等，为客户提供更快、更高效的服务。
结论工商银行支行面临的减负压力不可忽视，但通过采取有效的措施，可以解决这些问题。
一、总则为加强银行支行安全管理，保障银行资产和客户资金安全，维护正常经营秩序，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律法规，结合我行实际情况，特制定本制度。
二、安全管理目标1. 确保银行支行资产和客户资金安全无事故；2. 保障银行支行正常运营，防止各类违法犯罪活动；3. 提高员工安全意识和防范能力，减少安全事件发生。
三、安全管理职责1. 支行行长负责支行安全管理工作，组织实施本制度；2. 安全管理部门负责支行安全管理的具体实施，包括安全检查、安全培训、应急预案等；3. 各部门负责人对本部门的安全工作负直接责任；4. 员工应遵守本制度，积极配合安全管理工作的开展。
四、安全管理措施1. 物防措施（1）加强支行门窗、柜台的物理防护，确保安全；（2）安装监控设备，对支行内部及外部进行实时监控；（3）定期检查消防设施，确保其正常使用。
2. 人防措施（1）加强员工安全培训，提高安全意识和防范能力；（2）设立保安人员，负责支行安全巡逻和应急处置；（3）对可疑人员进行严格审查，防止非法入侵。
3. 制度措施（1）建立健全安全管理制度，明确各部门、员工的安全职责；（2）严格执行出入登记制度，防止无关人员进入；（3）定期开展安全检查，发现问题及时整改。
4. 技防措施（1）利用现代科技手段，提高安全防范水平；（2）加强网络信息安全管理，防止黑客攻击；（3）运用安全软件，对计算机系统进行安全防护。
五、安全应急处置1. 事故报告发生安全事故时，相关人员应立即向支行行长和安全管理部门报告，不得隐瞒、谎报。
2. 事故调查安全管理部门应组织调查组，对事故原因、责任进行认定，并提出处理意见。
3. 事故处理根据事故调查结果，对责任人进行严肃处理，对受害者进行赔偿。
4. 事故总结事故发生后，支行应组织召开事故总结会议，分析事故原因，吸取教训，完善安全管理制度。
六、附则1. 本制度由支行行长负责解释；2. 本制度自发布之日起施行，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准；3. 本制度如有未尽事宜，由支行行长办公会议研究决定。
ⅩⅩ市商业银行营业网点管理办法（试行）第一章总则第一条为使ⅩⅩ市商业银行（以下简称“本行”）营业网点积极稳妥的发展，实现管理系统化、规范化和标准化，确保营业网点能够准确、安全、高效、真实的处理各项业务,制定本办法。
第二条本行营业网点的设置，必须遵循“统一规划，方便群众,注重实效,确保安全"的原则。
第三条营业网点环境:（一）以标准、整洁的营业场所及方便、齐全的营业设施,向客户提供各项金融服务。
(二）营业场所外部环境的总体要求是规范、庄重、典雅。
（三）营业场所内部环境的总体要求是洁净、明亮、和谐、美观。
(四）办公场所环境的总体要求是整洁、有秩序。
(五)营业网点必须应用电子计算机处理各项业务。
（六)营业柜台要便于客户办理业务和监督；环境整洁优雅，便民设施齐全；有条件的大中型营业网点设立“一米线”标志。
(七）根据营业网点大小合理设置现金柜、非现金柜和理财区、VIP室等对外服务窗口.（八）为综合柜员配备适合工作需要的设施，每个柜员之间相互隔离，形成相对独立的工作间.（九）每个综合柜员工作区域要配置具有检验人民币功能的防伪点钞机、加锁现金箱（抽屉)、终端机等必要机具，并安装图像清晰，能录像、放像的监控设备，录像后能看清柜员操作、储户面孔、现金总数、现金面额和柜员活动等情况。
（十）详细内容见《ⅩⅩ市商业银行营业网点标准化服务管理办法》。
第二章营业网点员工服务管理第四条营业网点员工仪容仪表：（一）保持良好的仪容、仪表,并以良好的精神状态投入工作。
（二)员工统一着装，应当以美观合体、端庄大方、整齐清洁为标准。
（三）仪容要以干净、整洁、素雅、大方为标准。
（四）举止要礼貌、文明、大方，工作时间精神饱满,体现良好的修养和素质。
第五条营业网点员工日常工作时培养站立、就坐、行走、手势的良好姿势,保持良好的工作状态。
第六条营业网点员工要牢固树立顾客至上、服务第一的思想，以主人翁态度和责任感对待本职工作。
第七条营业网点员工能够根据时间、场所、情景、服务对象不同准确运用问候礼节;能够根据客户的身份、年龄、性别、职业运用不同称呼，亲切和蔼;能够根据场景、说话内容、具体情况准确回答客户，反应灵活，应对得体；能够根据迎接、送别的具体需要正确运用迎送礼节。
关于股份制商业银行支行管理和人员配置的基本思考姜应祥(内容提要:在商业银行的企业化进程中，支行的企业化改革只是处在一个起步阶段，其中的突出问题是支行的人力资源配置和管理水平相对落后；目前应坚持以分支行制结合事业部制的路子加快推进企业化改革速度;要明确支行的战略定位，支行不只是一个简单的岗哨，而是具备一定能力的全能型作战集体。
从理论推断和实践分析，支行一般人员配置以30--50人左右为宜，原则上三年逐步配置齐全，重点是要重点增加业务经理;确定好支行合理的人员结构。
只有支行功能齐全了，战略转型也就是拓展中小企业业务和发展个人业务才有基础，银行的发展才有后劲。
)商业银行的分支机构是商业银行改革和发展的前沿阵地，而前沿阵地的战斗力直接决定商业银行的生死存亡，特别是在市场化竞争日趋激烈的今天，前沿阵地的作用就显得更为重要，因此我们以为，在当前情况下，从提高分支机构、特别是支行的核心竞争力已是必由之路、已是迫在眉睫。
一、我国商业银行支行管理仍然处在起步阶段我国商业银行特别是国有股份制由于长期在计划经济体制下运作，基本上是按照行政区域设立机构；而改革开放以后基本上按照市场原则设立的商业银行，前一个阶段其主要精力基本放在设立机构、拓展规模和处置、防范风险等工作上，也就是说更多地放在外延扩大在生产的工作层面上。
同时，我国商业银行的改革是自下而上的改革，前期更多的精力放在了总部公司治理、决策系统、制度流程建设和产品创新与推广上面，基本没有时间和精力，也没有太多的意识就分支机构专业化、精细化和特色化管理问题，进行充分的理论研究和实践探索，也就是说我国商业银行的企业化进程还不彻底，改革推进还不到位，结果是当前各商业银行总部的管理和决策水平得到了大幅度的提高，而对分之机构的指导和管理水平仍然比较低下，矛盾多、效率低、执行力差、竞争能力弱，对社会公众服务效果差，整体形象降低。
虽然一些商业银行试图通过事业部的管理方式推进企业化的力度和广度，但由于原有的管理体制和文化上的制约，效果并不理想。
目前无论国有控股商业银行，还是全国性的股份制商业其分支机构设立基本达到一定规模，已经到了对分支机构实行专业化和精细化管理的阶段，因此有必要审视目前对分支机构的管理策略和管理方式。
二、推进我国商业银行企业化管理的模式选择目前商业银行如何推进企业化进程，这是一个非常大的问题，虽然国外也有通过事业部的方式推进的尝试，但仍然不是主流，而且也没有太多成功的案例。
我们以为，分支行制和事业部制各有利弊。
从形式上看，一个是以条条为载体推进企业化，一个是以块块为载体推进企业化。
二者的目标是一致的，都是试图通过改革推进整个企业的生产力和竞争能力，完善生产关系。
事业部的优势是专业性更强，分支行制的优势是综合效益好，而二者的优势同时又互为不足。
我们以为，在目前的情况下，结合目前绝大多数企业仍然是采用分公司模式和我们的习惯的管理文化，从稳健的原则出发，完善分支行制是比较可行的选择，因为管理架构的基本格局是矩阵模式，是条块结合的统一体，简单的条或者块都无法实现管理效率的最大化，关键是以条还是块为主要基础和把握好二者结合的程度而已，从成本、效益和风险的综合判断看，无疑以块为主要载体的条块结合的管理方式是合理的选择。
在以块为主体的同时，把事业部的优势通过采取一些措施，比如加强总行服务指导、多调查研究、完善考核体系和加强基层业务员工培训等这些条的措施等，落实完善到现有的管理体系和管理方式之中，同时对现有的支行存在的突出问题，进行深入研究并逐步解决。
通过总行和分支行联动运作，协调改革的方式推进企业化进程。
对于个别业务相对单一，支行配合不多的也可以尝试事业部制，也就是目前一些专业支行的管理模式。
三、当前商业银行支行管理存在的主要问题。
以分支行制为基础推进企业化管理的进程，就要对目前支行存在的主要问题做一个梳理。
当前制约支行整体效益发挥的因素包括：（一）过繁过严的管理制度制约了支行发展的内在活力，降低了内部决策和执行工作效率。
由于在体制转轨时期积累的不良资产和和管理漏洞较多，近十年来，各商业银行在偏重风险控制的指导下，出台了大量制度和管理措施，这对于防范风险和强化管理无疑发挥了重要作用，但同时也存在制度流程之间不协调、违背成本效率原则的不必要的管理环节。
同时，在风险管理和制度约束的偏好下，各总行基本偏向上收支行业务权限作为防范风险的主要措施。
但结果是影响工作效率和支行综合营销效能的发挥。
上收权限应该与内部IT建设，文化建设，内控系统和促进支行发展结合起来，一方面上收权限应该有度，另一方面上收权限不能孤立进行，只是综合管理的一个手段，不能作为唯一手段，要受到其他因素的制约。
（二）总部各部门决策协调性差，过分强调条条重要性，忽视资源整体配置效率。
目前，各商业银行对其分支机构的管理基本上处在比较简单的条条管理的简单水平上，条条之间协调差、效率低。
微观上、条条上，上级行谁都在管，宏观上、整体上谁都不管，总部没有牵头部门，一些分支机构现实存在的许多问题总部没有明确对应的管理部门，造成了总部互相推委，谁都有理、谁都没错，谁都没有办法，缺乏对分支机构的整体指导和协调管理。
（三）对支行功能定位模糊不清,人员配置总量和结构不尽合理。
改革开放后，我国国有商业银行经营管理办法是适应当时坐柜台、坐办公室、等人上门的经营理念和当时银行改革不到位、半企业、半机关的计划经济模式的。
随着我国商业银行的改革逐步深入，作为法人的商业银行已经向企业化管理迈出了一大步，但仍然没有达到预期效果，主要问题是对支行定位出现问题。
很多商业银行将支行没有作为一个相对独立完整的经济实体，其业务范围、人员配置和产品特色基本与当地经济和市场需要没有保持一致，而更多的是将支行作为总分行的委托单位，一个简单的“网点”，一个岗哨而已，主要特征是人员总量少、客户经理少、管理后勤人员和必要的柜台人员比重大，人力资源配置结构非常不合理。
（四）支行企业文化建设基础差，团队意识弱，凝聚力不强。
企业文化建设是从上面抓起，从基层见效果的一个必要的推进过程，由于总部企业文化建设推进力度不够、办法不多，企业文化并没有落到支行每个人、每个岗位、每个时间、每段流程和每个管理、经营和服务细节上。
企业文化建设对于提高生产力，改善生产关系具有决定性的作用，由于支行是每家商业银行的最基本、最前沿的战斗堡垒，直接面对客户、面对社会，因此，支行的工作效率、服务水平、市场营销能力、服务环境、员工素养和精神面貌等直接影响全行的整体竞争能力和品牌形象。
四、加强商业银行支行管理的理论探索我们以为商业银行分支机构管理的基本概念是按照效益最大化和风险可控原则整合优化条块职能管理方式，最大程度地发挥支行效能所实行的一系列体制变革、制度流程和采取的一系列指导、规范、协调和监督措施，内容包括分支机构设置战略和步骤、设置条件和选址标准、装修和布局风格、内设机构和岗位安排、人员配置和培训计划、业务种类和业务授权、企业文化建设和思想政治工作等。
（一）商业银行分支机构设置的战略和步骤。
现代商业银行的发展，基本上走的是外延式和内涵式相结合发展的道路，但在不同的发展时期，其基本侧重面是有所区别的。
在起步时期和中期发展阶段更偏重于外延式发展，讲总量讲规模；而在中后期和后期因为外延发展的空间已经基本饱和，是以内涵式发展为主，讲人均、点均资产和利润。
经过近20年的改革和发展，目前全国性股份制商业银行分支机构的设置应该处在中期和中后期的发展阶段，在全国三分之二以上的省会城市和经济处在中上发展水平的城市基本都设立了分支机构。
余下的空间是少数新兴的中小城市和经济发达城市的新兴的经济发展小区和区域，已经为数不多。
（二）发掘已开业支行的潜力是当前股份制商业银行改革和发展的核心和突破口。
1、珍惜银行牌照资源，讲求综合效益。
从社会角度看，能够办一家银行哪怕是一家小银行都是莫大的荣幸，因为目前我国对银行牌照的发放仍然从严控制。
而对于已经成立10多年的法人银行来说，只要管理符合要求、主要指标满足条件则设立一家支行或者分行要容易得多。
但同时，随着商业银行新设网点的增加，能够新设网点有成长空间的区域则逐步减少。
因此，把已经开业的支行办好，发挥一家支行应有的产能和效益就显得格外重要。
2、支行应该办成一个功能相对齐全，达到基本效能的战斗单位。
谈到一个基本能战斗的单位，最值得借鉴的就是军队的建制和管理。
如同军队的基本建制一样，作为一个基本战斗单位的支行应该具有基本的人数、基本的营业面积、基本的业务品种和作战时有基本的灵活权限，应该是原则性和灵活性的统一。
没有基本的人数，则许多岗位缺人，或者内部人员配备不合理无法发挥一个基本的战斗效能，一些人忙得很，一些人则工作闲来无事，而一些重要工作则根本没人去干。
而基本的营业面积是满足基本业务发展的需要，包括客户的需要和员工基本工作条件的满足；没有基本的业务品种，则支行等同于赤手空拳去战斗，支行没有平台与客户沟通，也就没有战斗力；没有基本的授权，则一方面影响工作效率，最终影响市场竞争能力；另一方面支行开展业务是综合配置业务资源的一个过程，只要支行学会算账，不能简单追求每笔业务都盈利，多盈利，而是追求综合效益最大。
如果没有基本的授权，则这样的综合考量过程根本无法实现，特别是对于中小客户的营销更是一个讨价还价的过程。
如果没有这些基本条件，则一家支行的效能基本上等同于一个比较大的储蓄所而已，而分行的职能又有很大一部分是管理、指导和协调职能，其业务拓展能力十分有限。
提高支行整体效能不仅仅是增强市场竞争力的要求，同时还是成本管理的要求。
设立一家支行必须要有一定的营业面积，而且往往是地段比较好或者是最好的地段，无论是购买还是租赁其费用成本都是比较高的，如果没有达到一定的规模、实现一定的利润则难以实现盈利，或者即使实现了盈利但仍然有很大的盈利空间闲置，更谈不上支行效益最大化。
3、调整支行功能定位，提高支行人力资源配置水平是提升支行综合效能的突破口。
实际上，有了人才有了一切。
企业的发展首先还是从招兵买马开始的，其次是招好兵买好马，再其次是最好的兵配最好的马。
多数支行仍然处在第一、二个阶段。
在招兵买马之前应该明确，招多少兵马，招什么样的兵马，以什么方式、通过什么渠道、利用什么样的条件去招，有一个基本的分析计算和策略安排。
传统意义上的“三定”即定机构、定职能、定编制更多的是指国家机关的人员管理安排，虽然有一点计划经济的色彩，但在市场经济体制下，对于控制机关乱进人，提高每个人的工作量还是起到了一定的作用。
这种“三定”的思路，在市场经济条件下，也被许多企业、特别是国有大企业总部管理所借鉴，也收到了不错的效果。
但对于基本的战斗单位（支行），则缺乏这方面的研究。
五、商业银行支行人员编制配置的基本设想实际上，一家支行设置多少岗位、安排多少员工各银行之间应该是具有较大程度的相似安排，具有一个合理的度，过少则牌照资源浪费，因为开一家支行要比开一家商店难得多；过多则管容易造成管理不到位，特别是柜面人员业务压力过大，影响效率。
