新产品开发的案例及分析

新产品开发的案例及分析
生产管理是生产型企业的最重要的环节。 而新产品开发是生产型企业的经营命脉。
一个企业

要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了
保持市场活力、 扩大市场份额， 试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，
结果

出现了 “产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢
”的现象，打乱了整体市场的销售布局。

我们来看两个新产品开发的案例。 首先是一个成功的例子： 日本
canon 公司对喷墨打印机的
开发。

打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。 这下产业经历从应用碰撞
原理的色带打印、 针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打
印的技术与市场的巨变过程。 Canon 自 1988 年到 90 年代中期， 一直维持着该行业领头羊的
优势地位。 这一地位的取得， 不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在
开发激光打印机得到了充分应用的结果， 而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨
技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。
1986 年到 1994 年间， canon 的喷墨打印机
的累计市场占有率高达
68％。

激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、 噪音低等优势， 但同时也因其构造复杂， 存在
着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。

1975 年， canon 完成了将电子照相技术应用于激光打印机 LBP 的开发工作，并把它作为企
业的一项核心事业。这项事业刚起步，
canon 中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技
术的新技术。 他们把目光投向喷墨打印技术时， 发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压
电振动子原理的技术专利都已被人申请了。为此，他们只能寻找新的技术，于
1977 年发明
了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称
BJ 原理。但靠激光技术起家的公司其他技术人员
的反应则是十分冷淡的。 他们认为， 该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却
是完全 “没用的技术 ”。为了完善这一技术，
BJ 开发组成员开始了长达 10 多年的技术开发与
改良工作。 为了消除其他技术人员的偏见， 使自己开发出来的技术得以应用， 他们说服了公
司的各个事业部门。 几经周折， 最终以使用原有的打印机外壳，
不增加产品开发成本为前提，

换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。 1990 年在公司
首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机
BJ-10V ，迈出了该技术走向产
业化的关键一步。 1991 年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了
激光打印机， 1995 年的销售额超过了 canon 总销售额的 20％。一般地说，企业要获得竞争
的优势， 就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力， 而且还必须进行持
续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，
特别是当能为企业带来强大的竞争力时， 就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的
危险性。 这是因为在通常情况下， 处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上， 大都比现
有技术拙劣得多， 与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些 “不过关的技术 ”，而产
品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技
术。就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，
这种密切完成得越彻底， 阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。 那些
曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败， 其中的一个重要原因在于它们没能及时地
开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。
Canon 可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典
范企业。 该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时， 就着手开发新的核心技术， 并
且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术。 该公司先是应用的电子照相技术开发出
激光打印机， 取得竞争优势； 当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时， 又不失
时机地应用新的核心技术推出喷墨打印机。比较持久地维持它的竞争优势。

然后再来看一个产品开发的失败案例：美国
Gillette 公司在新产品开发上的失误。
在上个世纪 60 年代早期，在制造和销售剃须刀这个最主要的业务范围内，
Gillette
公司垄断

了市场。 1962 年它占领美国刀片市场的 70％，零售额达到了了 1.75 亿美元。

高级蓝色刀片是 Gillette 刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青
睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用 “薄刀片 ”或 “蓝色刀片 ”，这两种刀片在市场上销
售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过
5 年的试验和研究的基础上，
1960

年正式引入市场的。 这种刀片表面覆盖有一层硅， 防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。 高级
蓝色刀片剃须极为方便， 使它立即获得了成功。 高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高
出 40％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比
较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
1962 年，
这种刀片创造的利润大约有
1500 万美元，比公司纯利润总额的 1/3 还多。

1961 年夏天， Gillette 的竞争对手 Wilkinson
开始在美国出售一种新开发的刀片。然而这样

一种还没有打开销路的刀片，其售价又是 Gillette 刀片价格的 2 倍，要打进市场是相当困难
的。最后 Wilkinson 说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中
销售。为了推销刀片， 有时就向顾客免费赠送， 结果形成了 Wilkinson 刀片供不应求的现象，
Wilkinson 公司的这种刀片一时风靡起来。

因此， Wilkinson
把这种优良的剃须产品

到 1962 年下半年，它已占有了刀片市场的 —— 不锈钢剃须刀引入市场，虽然利润不多，但是 15％。

尽管 Wilkinson 生产了有巨大需求量的新产品，但也不能对 Gillette 公司形成威胁。但是由于市场
份额的减少，使得 Gillette 公司开始对生产自己的不锈钢刀片产生了担心和犹豫。

Gillette 投资 400 万美元用于新产品的广告和推销活动， 其中的 80％费用来自 Gillette 的其他
刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片， Gillette
昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是

靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。直到上世纪 70 年
代，Gillette 才把生产重心转移到不锈钢刀片上来， 这时他们已经失去了 40%的市场占有率。

这里我们要研究一下市场占有率的重要性。 市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。
虽说减少几个百分点 ! 一般并不显得至关重要， 特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水
平的时候， 更是如此。 但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新
获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十
分重要。
无论有什么原因， Gillette 在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争
者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；
对这么宝贵的市场保护不周， 实在可惜。 那么有人可能会辩解说，
公司在这一点上确实无可

非议， 引进这种新刀片上有点迟疑， 但可以认为这是精心安排的一着， 目的是让竞争者承担开
发新产品的风险，只要他们成功， Gillette 公司随后就跟上。

我们可以找到 Gillette 公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，
不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是
什么， Gillette 公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。成功的管理就是善
于捕捉时机，迅速做出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。

一般说来， 进行一项发明试验哪怕得到的是失败， 也总比什么发明创造都不搞， 只是眼巴巴地看着
别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。

不管怎么说，新产品开发永远是企业的生命活力。 开发目标，做足开发准备，多数产品开发都会成功的。 只要找对企业定位， 弄清市场需求， 指定