浅谈企业团队内部管理建设
摘要：随着时代的变迁，现代脚步不断加快进步，由个人转变团体协作的社会，已不再是由个体主导着企业进步的时代。企业须了解团队，定义团队，掌握团队，培养团队，解决团队冲突是现在当今企业必需学习和了解的。
关键词：团队角色团队效力团队关系解决冲突
正文
现代企业中团队是一个群里，在这个群体里每个人都有各自的技能技巧，每个人的性格、爱好、技能、技巧都是有差异，如果掌握的好恰当，就能将这个团队互相补充，相辅相成的，成为一个具有凝聚力的团队，向着一个共同的目标前进。更好的能为企业服务，为企业创造利益。
一、企业团队角色的安排
企业的创建开始，一个团队就产生，但是一个团队的产生总是需要各种各样的人扮演着不同的角色，企业的管理者就要思考团队建设有关的角色，如企业需要有创新精神、有积极进取、有能力担当等角色，不同的人可能担当不同的角色，所以团队需要鼓励积极的承担不同角色，只有这样，团队才能实现各种各样的目标；因为只有这样才
是一个完整的团队，而不是个体累计叠加。所以呀，企业的创办就需要招募各式各样的人员。
著名学者伊莱斯·怀特曾经就提出了“团队效力圈”的理论知道，“团队效力圈”实质就是分析团队中需要各种不同的角色，比如要有推动企业进步做出决策、创造企业新理念、分析企业在市场上的利与弊，协调解决问题企业内部问题和承上启下沟通企业员工各种角色，让他们的作用都能相辅相成，互相补充，互相制约，将企业做得更加完善。总之；企业团队角色主要有领导者，研发部门，销售部门，行政部门，后勤部门组成。各个部门又由多个人员组成，每个人都会根据自己的习惯和特点来承担一个或两个角色，甚至是多个角色，每个团队都会存在缺少某方面的角色，团队领导一定要仔细思量谁能填补这些漏洞。
二、企业团队平衡方法
企业的角色是需要随着市场需要发生一些转换的，团队也需要随着市场的不同而变化，企业就需要平衡团队角色。
企业平衡团队角色的方法主要是通过，招聘，培训，工作分配，委派，灵活采用不同的角色来扩充企业内部力量，能者居上。下面主要分析一下各种方法。
招聘是团队扩大或者有人离开需要补充人员时的最快捷、最直接的方法，能平衡人员数量的差距。
培训，是团队成员出现各种差异时，通过培训方式尽量让他们的素质，文件等达到一定的水平。
工作分配，如果企业团队实施的能力较差时，则可以考虑更换人员角色，将擅长行动的人员转移到这个岗位，更能节约人力，财力。
委派，如果一个团队成员有较高的技能工作能力，但水平没有完全发挥出来的团队领导就可以考虑把一部分领导角色委派给他们，让他们得到更好的发挥自身的魅力，磨练出更加锋利的武器，成为企业更强的臂膀。
随着团队的成熟以及团队成员意识到团队需要的角色，他们可以根据形势需要改变自己的角色，担任角色以及轮流交换角色，这样的方法就是灵活挑战不同的角色，可以鼓励团队成员挑战性。这样的方法是最有效的，每个成员都能成长，都能学到更多的知识，企业在以后的发展中，就需要这样的成员。
这些方法企业要根据自己的团队实际情况进行确定，进行完善才能让自己团队更加强大。
三、培养企业团队成员之间融洽关系
企业的角色安排妥当，成员具有不同的文化背景，宗教、风俗，风格的不同，不可避免会产生各式各样的冲突，这时培养企业团队成员之间融洽关系更是重中之重。团队之间相处融洽不好，就会四分五裂，各抒已见，最后导致不同而各走东西。所以怎么处理好企业团队成员之间的融洽关系呢？
首先企业领导者要针对团队成员职业道德素质、经验能力等方面要深入了解每个团队成员，仔细倾听他们的谈话，出发点一定是诚恳的，建立起信任的基础，其次，要经常赞美团队成员，鼓励成员，不
能消极对待，更不能随时由着自己的性子做事。再次，确保批评的事情是对事不对人。最后，团队中的误解和冲突从一开始就应该重视，否则，他们就会使团队成员之间的人际关系不断恶化，最终导致猜疑，愤怒。
四、团队出现问题，就得解决问题
如果团队队员出现问题，团队领导者就需要立刻采取对应的措施，解决问题，解决问题的方法至关重要，如果处理的不当，导致团队失去了信心，没有团队精神，没有了协作，团队就是消失，企业最络失败。所以解决团队问题我们说他是重中之中。
首先，需要分析团队出现了哪些问题，一般情况主要有以下几个问题。
第一，团队成员之间的不尊重。如果团队成员产生了相互不尊重的情况，则说明团队仍处于形成阶段。解决方法如下：
首先，团队的领导都需要了解团队中的每一个成员，明白他们的感受以及想法，并承认每个人对团队发展作出的贡献；然后通过社交活动加强成员之间的了解；再而，表明自己相信所有的成员都可以实现自身的价值观，并欣赏他们作出的贡献；最后，指出人与人的观点不可能不同，因此即使不赞同他的观点但仍要尊重他人。
第二，团队成员之间的观点出现分岐和误解（如在交谈过程中没有认真倾听；对同一个问题持有不同的态度及看法，侧重于问题的方法不同，沟通出现障碍）。如果团队成员出现各自不同的观点分岐从而产生误解时，解决方法如下：
首先，团队领导要学会“六顶思考帽”。“六顶思考帽”是指白、红、黑、黄、绿和蓝六种颜色，这六种颜色代表着不同的思考帽子；比如白色代表着中立与客观（事实、数据化的信息及资料）；红色代表情感与感觉（情绪上的直觉、感觉和预感）；黑色代表警示与批判（对事物负面因素的注意、判断和评估）；黄色代表乐观与肯定（运用正面的分析来帮助发现机会）；绿色代表创新与改变（产生新的想法，寻找新的解决方案）；蓝色代表整体与控制（思维过程的控制与组织）。
团队领导者在合用这个方法时，应该允许每个人每次集中思考问题的一方面，同时允许每个人能够在思考试中转变角色。一般情况的步骤，（1）陈述问题事实（白），（2）提出解决问题的建议（绿），（3）评估建议的优点及缺点，列举优点（黄），列举缺点（黑），（4）对各项选择方案进行直觉判断（红），（5）总结陈述，得出方案（蓝）。
最后，团队领导在使用“六顶思考帽”时，要直观上与他们的功能相连，要求每个用一种方式思考，才会达到不同的效果。
“六顶思考帽”的特点就是先从一个角度把事实尽可能的看得透彻，清淅明亮，对同一个问题的思考，可以得出多种可能的答案。但是这种方式适于用对某个事实或事件进行群体性或集体性的思考。
其次，团队领导着要学会“推论之梯”。“推论之梯”，也是一个在团队中解决分岐和误解的工具（主要是由结论→推理→信息）。如果出现误解，就应该顺着推论的“梯子”往下走，看看问题究竟出现在哪个环节，也可以先检查在推理的过程中是否出现了错误，再看看
