沃尔玛文化在中国作者：丁涛来源：《商业文化》2009年第08期坚持“商业就是商业”信念的沃尔玛在注重“关系”的中国“水土不服”。
改变,还是不改变?这是个问题。
凯马特的创始人哈里·康宁汉指出:“沃尔玛的企业文化是它一切成功的关键”。
原中国区副总裁李成杰在接受采访时说:“沃尔玛的根本核心竞争力在于沃尔玛拥有独特的企业文化和大批优秀的人才。
”沃尔玛的企业文化是什么?有人把它概括为三个词:服务顾客、尊重个人、追求卓越。
或概括为一个词:以人为本。
沃尔玛以人为本的文化可以分解为两个方面,即“以顾客为本”和“以员工为本”。
对于前者,人们会立刻想起“日落原则”、“三米微笑”、“顾客就是老板”、“为顾客讨价还价”等沃尔玛永久不变的经营哲学。
将自己的员工视为伙伴、同仁,给予员工被充分尊重的环境、平等的发展机会和在公司内几乎无限的发展空间,以及利润分享计划、购买股票计划等各种激励措施,都展示了沃尔玛“以员工为本”的企业文化。
然而,把沃尔玛文化仅仅概括为“以人为本”过于简单,很难体现沃尔玛的文化特色,因为世界上任何企业都把“以人为本”作为企业文化建设的目标。
尤其是在中国,“以人为本”无法解释沃尔玛在华所谓的“水土不服”。
经营哲学、信仰、原则和信念都属于企业文化。
在中国,沃尔玛文化与其他企业相比最大的特色就是坚持“商业就是商业”的商业信念。
正是这种信念导致沃尔玛在华遭遇“水土不服”,尤其是在政府关系处理上长期处于被动状态,如上海受挫,致使其失去了最容易进行中路突破(长江走廊)、两翼齐飞(南下北上)的战略要地。
任何一个全球零售巨头都很看好极具潜力的中国市场,对于沃尔玛而言,中国更是无法失去的市场。
沃尔玛第二任总裁大卫·格拉斯曾表达过对中国市场的憧憬:“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家。
”为了占领中国市场,沃尔玛是否会改变其“商业就是商业”的信念以求得所谓的“文化本土化”呢?张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做生意的精髓,“第一是关系,第二是关系,第三还是关系”。
后金融危机时代外资企业的财务风险防范探讨摘要:财务风险指的是公司的融资不当和公司财务结构不合理而造成的使公司无法偿债或者是其收益下降的风险。
而在后金融危机时代，加上环境的原因，更加剧了外资企业的财务风险。
本文以后金融危机时代的外资企业财务风险作为研究对象，探讨如何通过一系列的措施规避外资企业的财务风险。
关键词:后金融危机时代外资企业财务风险所谓后金融危机时代指的是金融危机之后以及金融危机结束以后的一段时间。
这是经济运行由非正常波动到正常波动彻底转变的过渡时期。
之所以要研究这一时期的经济局势问题，因为这是一个经济变量非常不稳定变化，经济主体行为对此往往亦有非常规反应，经济发展格局剧烈变动的特殊时期。
金融危机之后，以西方为主要势力的世界经济都在恢复阶段，从某种程度上来说，这对于外资企业带来了一定影响。
另一方面，随着我国的货币、财税以及税收政策的相继颁布和出台，在华外资企业本身多具有的优势已经在这样的经济环境和经济形势下不存在，这就必然使外资企业具有不确定性。
而其中最为明显的就是外资企业的财务具有风险性。
而对于外资企业而言，怎样才能够在后金融危机时代为财务管理争取发展空间亦迎接新机遇和新挑战。
时代的经济特征首先，后金融危机时代经济全球化的进程加快。
由于贸易战争在金融危机中不断，资源的争夺，贸易壁垒的阻碍，投机资本的漂移，产业资本的迁移等等因素都预示着全球化进程的加快，而各种我国正在制定和已经制定的政策在经济发展中所具有的作用也不断降低。
这样的大趋势下，如何扩张企业的竞争力成为各个企业所面临的难题。
第二，互联网的普及使信息和知识向全球扩张，一个企业以及产品从萌芽到成熟直至退市的周期越来越短。
第三，后金融危机时代对于未来经济发展的可能性预测非常模糊，这就导致许多的资本向虚拟经济扩张，而实体经济却在社会经济发展中的生存存在诸多困难。
第四，通货膨胀趋势日益明显。
在金融危机中，各国的货币在无序竞争中贬值，全球都处于通货膨胀状态，而资产价格在此过程中被推高，造成货币资本的流通性过剩，这是后金融危机时代任何企业都无法回避的一个问题。
零售业如何应对跨国公司扩张战略作者：吴勇毅来源：《现代工商》2003年第22期实施“走出去”战略如今经济界流行这样一句名言“与其被国际化，不如自己去国际化。
”近年来，跨国公司通过“投资、收购、控股、兼并、联合、品牌输出”等形式掀起一浪高过一浪的国际化浪潮正以惊人速度裹挟越来越多的企业成为自己的“附属地”，鲸吞越来越多的零售市场。
以沃尔玛、家乐福、麦德龙为首的跨国零售巨头控制全球58％的零售市场、行业标准、核心技术和商业模式，并在很大程度上决定竞争的游戏规则和发展趋势。
因此，哪一天任何一个零售企业都有被“国际化”的危险。
弹指一挥问，我国加入WT0已是第三年。
我国将在剩下的2年时间取消配额、许可证、特定招标等非关税保护，一年后又将放开关税流通领域内进出口经营权、取消外资设立分销企业的地区、数量和股份限制，更多包括零售企业在内的跨国公司将纷涌而入中国这个广阔市场。
企业界惊人之言“狼来了”已是严酷的事实。
沃尔玛、麦德龙、家乐福他们表示将加快开店速度，日本、台湾等国家和地区零售超市也加快在中国内地的扩张。
专家分析说，再过3—5年，在中国大中城市，外资零售份额将占整个社会零售商品总额的55％以上，并迅速蚕食国内零售市场，我国大中城市以超市为主的零售业市场将过度饱和，出现十分激烈的竞争格局。
去年，上海华联与北京西单等合作组建新的连锁超市公司，标志着我国零售业开始着眼于全国发展战略的布局。
同时，伴随着互联网技术的飞速发展，许多企业已形成了一套可复制先进的管理模式和系统，为我国零售业跨区乃至跨国发展提供了有力的技术支撑和信息平台，加之以质优价廉的“中国造”的产品越来越闻名于世界各地，我国零售业的“航空母舰”已在迅速孕育产生。
因此，内忧外患的增多，市场的流失与饱和，必然要求国内零售企业向海外适度扩张，同时，在与洋企业的竞争中，也练就国内零售企业的钢筋铁骨，为实现“走出去”战略打下坚实基础。
那么我国零售业(以下通指以连锁超市为主的零售业)如何未雨绸缪，调整自强，应对跨国公司的扩张战略呢？应对跨国公司扩张的三种战略一、一体化扩张策略扩张一体化策略适用于零售总额50亿元以上的特大型零售企业，比如联华超市华联超市上海农工商超市等。
