中国HR模式
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1 民营企业应建立什么样的人力资源模式
由于人力资源管理模式根植于本土的文化传统和经济体制，而且还与本土的经济发展阶段和对外开放程度有关，因此它并没有一成不变的模式，也不可能存在一个统一的模式，所谓的美、日模式也只是相对的，这并不排除各国人力资源管理仍保持各自的特色。从理论上来说，较为理想的人力资源管理模式是：既具有美国模式的高竞争、高效率和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感及优秀的员工素质，又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的低效率和人浮于事。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式融合是一个必然趋势。
（一）人力资源管理基本模式
民营企业的人力资源管理基本模式，应是制度化加人情化。
因为，在我国无论是国家机关、事业单位，还是企业，从经济全球化背景下现代人事管理的要求来看，大都存在人力资源开发与管理制度不健全，人事管理不规范的问题。现代民营企业部分仍然沿用计划经济时代的管理思想与模式，部分是凭主观意识对人进行管理，员工的招聘、录用、培训、使用、考评、薪酬、激励、晋升、辞退、岗位设置、岗位等级确定、员工的生涯发展等，均无科学的依据，随意性很大。因此，民营企业须建立科学的管理制度，使人力资源管理规范化，工作责任明确化，工作流程合理化，工作要求标准化，使每个管理人员和每位员工都对自己的权利、义务、责任非常清楚，这有利于员工对组织的认同，有利于员工自觉约束自己，有利于规范员工的行为，有利于员工做好本职工作，有利于提高工作效率和效益。
在制度化管理的同时，要注入人性化的管理。通过人性化的管理，建立良好的人际关系，在情感上实现互动，开掘员工的精神潜力，培养组织群体和团队精神。关心员工的事业发展，关心员工的生活、工作环境、工作条件，满足员工物质和精神需求。使员工有充分的安定感、安全感、满足感、归属感、成就感，在工作中体味人生的乐趣和意义。
就总体来讲，人力资源管理基本模式是制度化加人性化，但在实际应用中，应根据现民营企业的具体情况有所侧重。
对于知识员工较多或科研性、创造性的单位，应当在制度化的基础上进行人性化管理，也可以强化人性化、淡化制度化，人性化管理多一些，制度化管理少一些。实施人性化管理的前提条件是必须有良好的制度管理基础。也就是说，由于制度化的管理，每个员工已经养成了好的工作习惯，形成了好的工作作风，有了好的工作行为和管理行为，否则此种管理模式的实施，会产生管理混乱，工作 2 无章法，行为无标准，各自为是，步调不一，管理失效，指挥失灵，其最终结果，使工作无法正常进行。
对于知识员工较少或生产性或劳务性的单位，应当以制度化管理为主，适当采用人性化管理。也就是宜采用美国式人力资源管理基本模式：组织中具有明确的指令链和等级层级，分工明确，责任清楚，讲求规范、严格控制，对常规问题处理和政策都有明文规定。这样有助于组织提高工作效率。
（二）人力资源的配置模式
我国的人力资源配置，应当以培育为主，引进为辅的配置模式。
我国不能完全采用美国的人力资源配置模式，也不能完全采用日本的配置模式。因为，我国的人力资源，就整体而言，员工的文化素质、专业技能、综合能力是比较低的，工业产品参与国际市场竞争质量乏力，农业产品参与国际市场竞争科技含量不足，三产服务业参与国际市场竞争的经验与水平有待提高，这一切都与员工的整体素质有关。所以，人力资源的配置，不可能完全以引进为主，也不能完全在人才市场上获取。要考虑到，所需要的人才都在人才市场上获取，那么，原来的员工怎么安置呢？是否全部下岗失业呢？这样会不会影响社会的稳定呢？即使是对于新成立的组织，不存在老员工的问题，不存在原来的员工下岗问题，可以在人才市场上招聘所需的所有人才，但也需要在组织内部培训。由于科技的发展日新月异，知识老化的周期日趋缩短，如果不进行知识更新，技能补充，这些人才很快失去了其作用，也会成为冗员，成为下岗的对象。
因此，以组织内部培育，全面开发人才，提高员工素质为主，适当的有重点的引进短缺人才，是符合我国国情的人力资源配置最佳战略。
要重视维持员工职业的稳定性。即使在经济处于萧条或经济效益不好时，也不要轻易让员工下岗，而是在组织内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾员工的生计；组织内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的员工，组织则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。这样有助于员工就业的稳定性，提高员工的诚信度。这一点很重要，如果一个单位不能保证员工的职业稳定，不知道那一天会下岗，那么员工对组织也就无法谈诚信。要讲诚信，也只能讲对“职业的诚信”，而不是对组织的诚信。
在注重内部培养的同时，也要利用人才市场配置人力资源。因为，人才市场是组织获得急需人才和短缺人才的重要途径。当组织需要人才时，可通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从人才市场上招聘人才。组织内部过剩的员工，可以流向市场。
对于每个员工，都可以根据自身条件选择职业，即使从业后对自己的性格、 3 兴趣、特长以及潜能有了新的认识，或对现有的工作不满意，或有了更理想的工作，可以改变自己职业或单位。
组织和员工之间是契约关系。这种契约关系，在企业采用合同制，在事业单位采用聘任制，通过合同或聘约明确用人单位和员工的双方关系和利益。对于管理人员可采用竞聘的方式进行配置。但竞聘，要注意竞聘的科学性和公平性，不能采用简单的书面考试和回答几个简单的问题，来决定是否是优秀管理人才。如果几篇文章写得好，几个问题回答得漂亮，就可以中标，就可以当领导，显然失去了竞聘的意义，这种做法实质上是把过去的“跑官”，变成“抢官”。竞聘，重点在于看谁过去工作业绩比较突出，看谁有新的切合实际的工作思路，看谁能为国家为社会为单位创造出更大的效益，看谁能提高员工的待遇，为员工谋更多的福利，员工能得到更多的好处。这一切不是写几篇文章就能做到的，也不是回答几个似是而非或无关紧要的问题能做好的。
职务的提升，是责任的增大，是义务的增多，绝对不是待遇和地位的竞争。因此，要通过竞争选聘优秀的管理人才，必须要采用科学的竞聘方法，不看学历，不看资历，不看职称，甚至还可以不看年龄，就看实际工作能力，看实际业绩，把真正有能力、有开拓精神、干实事的人选拔到管理岗位上来。
（三）人力资源激励模式
人力资源激励应采用保健因子和激励因子相结合的模式，即物质激励和精神激励相结合。
从我国目前的经济状况和生活水平来看，物质激励仍是一项重要的激励手段。在管理中应作为一个重要因素加以考虑。物质激励的方式之一，是把员工利益和组织的利益紧密结合起来，通过合同或契约，把组织的工作目标和提高员工收入、改善工作条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心组织前途命运，共谋组织发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。
利益共同体的形成，其关键是建立公平合理的薪酬分配制度。要做到同工同酬，同工不同酬，即在同样的岗位，承担同样的任务，应当具有同等的薪酬等级，同样的薪酬标准；如果实际工作的结果不同，产生的效益不同，即使是同一薪酬标准，其薪酬的分配也就不同。这是人力资源外在激励（保健因子）的一个重要手段。当然，要使此种激励手段有效使用，充分发挥作用，必须建立科学的客观量化考核制度，否则就很难建立有效的外在激励机制。
精神激励的措施之一，是人性化的工作设计（岗位设计）。通过工作设计，使每个岗位的工作丰富化，具有工作完整性、工作多样性、工作重要性、工作自主性和工作结果的及时反馈，使每个员工感受到工作有意义，感受到对工作的责 4 任，感受到工作的成就感，以此激发员工的工作积极性。
精神激励的另一措施，是员工的职业生涯开发。通过职业生涯开发，让每个员工在事业上得到发展，这是一种非常有效的精神激励。因为，随着社会的发展，员工的文化水平不断提高，知识员工越来越多，员工对自身事业的发展看的越来越重，只要能为员工打开发展渠道，让员工按照自己生涯路线发展，就可以调动员工工作和学习的积极性，这种激励是一种有效的满足现代员工心理需求的精神激励法。
此外，每个组织还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为组织发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。
通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和组织真正形成命运共同体。
（四）人力资源使用模式
人力资源使用，应采用重能力，重业绩，不重资历的使用模式。
在组织中，不管有什么资历，只要工作能力强，能解决工作中的实际问题，能创造性开展工作，出色地完成任务，能为组织创造效益，就可以得到重用。
一个单位的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的组织中卓有建树者，一视同仁。
这种用人模式的好处在于，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。
同时，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会。
但这种使用模式的有效运用，需要建立科学的量化考评制度。工作能力强，工作业绩突出，是经过客观的量化考评得出的结论，而不是定性评价，更不是凭人际关系。如果用定性评价，衡量一个人的能力和业绩，使用员工，就很难作到公平、客观、任人唯贤。
（五）薪酬分配模式
薪酬分配，应采用岗位工资加绩效工资为主的分配模式。
这是一种刚性分配体系，是一种物质刺激为基础的工资福利制度，以岗位等级，论高低；以绩效的多少，论英雄。也可以说是美国薪酬分配模式。这种分配模式的基础是工作分析，岗位评价和客观量化考评。
组织在制定岗位工资时，要做科学全面的工作分析，分析各岗位的工作的职责、工作责任、工作权限、工作强度、工作环境、工作条件以及任职资格等因素。通过这些因素，科学的评价各岗位的等级。依据岗位的等级，确定岗位工资，以此拉开岗位工资的档次和收入差距。绩效工资完全与绩效挂钩，以工作业绩的多 5 少决定薪酬的多少。
此外，在企业薪酬制度中，对高层管理者还可设立股票期权、股票增值计划，对一般员工设立员工持股计划以及其它奖项等。
此种模式是一种基本模式，对于不同的单位，要考虑到本单位的具体情况。如，老员工与年轻人的问题，任职时间长与任职时间短的问题。如果考虑不周，就可能出现人事震动。比如，一个50岁的汽车司机和一个25岁的汽车司机，他们的岗位工资完全一样；一个任部门经理5年，一个任部门经理1年，他们的岗位工资也完全一样。这会不会产生矛盾？这些都要考虑到，并采取适当的措施加以解决。
（六）人才开发模式
人才开发应建立以内部培育为主，外部开发为辅的模式。
根据我国的人力资源现状，开发模式应当以组织内部培育为主，外部开发为辅。因为，我国的人力资源素质整体水平偏低，只有通过内部培育，建立学习型组织，实现全员培训，才能够全面提高员工的素质，适应市场的竞争。这是经济环境变化的需要，是科技发展的需要，也是组织生存与发展的需要。具体地讲，人才开发模式应包括以下几点：
1、将过去的阶段性培训，变为持续性培训
过去的内部培训，通常是工作几个月，或工作几年了，集中几天或一两个月学习学习，或者脱产学习几个月，这些都是阶段性培训。这种培训已经不能适应当前和未来经济的发展，必须建立学习型组织，把阶段性培训转变为持续性培训，即工作是学习，学习也是工作，学习作为工作的组成部分。只有这样才能适应科学技术日新月异的不断发展。
