现场管理-第二节课生产计划和作业调度PPT课件
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生产调度工作计划PPT
PART 03
调度策略制定与实施方案
调度原则明确
公平原则
灵活性原则
确保所有生产任务和部门得到公平对 待，避免偏袒和歧视。
调度策略应具备灵活性，以适应生产 过程中的变化。
优先顺序原则
根据生产任务的重要性和紧急程度， 制定优先顺序。
关键任务识别与排序
关键任务定义
明确关键任务的标准和定义，以便于识别。
通过企业即时通讯工具、内部邮箱等方式，促进部门间实时交流。
制定调度工作规范
明确调度员职责、工作流程和考核标准，确保调度工作高效进行。
与其他部门协同合作方案
与销售部门协同
及时掌握客户需求变化，调整生产计划，确保按时交货。
与采购部门协同
了解原材料供应情况，提前预警可能出现的供应风险。
与技术部门协同
掌握设备运行状态，及时协调处理设备故障，保障生产顺利进行 。
产效率。
满足客户需求
02
根据客户订单和市场需求，及时调整生产计划，确保产品按时
交付。
应对市场变化
03
针对市场变化和竞争态势，灵活调整生产策略，提高企业竞争
力。
调度工作重要性
01
02
03
04
确保生产顺利进行
通过科学的调度管理，协调各 方资源，确保生产活动有序进
行。
优化资源配置
根据生产计划和实际进度，合 理分配人力、物力、财力等资
影响程度评估
评估问题对生产进度、成 本和质量等方面的影响程 度。
目标设定与可行性评估
目标设定
根据生产现状和问题诊断结果，设定明确的改进目标，如提高产 量、降低成本等。
目标可行性分析
评估实现目标所需资源的可获得性、技术可行性以及时间成本等因 素。
生产运作管理(生产作业计划与控制)PPT课件
-
二、期量标准
期量标准是指对产品在生产过程中的期限和数量所规定 的标准。它是编制生产作业计划的重要依据，又称作业计 划标准。
生产类型不同，制定期量标准的内容和方法不同。 大批量生产类型：节拍、在制品定额等； 成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、 在制品定额等； 单件小批生产：产品生产周期、产品装配指标图表等。
-
1、以量定期法
①最小批量法
Qmin
tk KR tp
Q min——最小批量； tk——设备调整时间； tp—工序单件加工时间； KR——设备调整允许损失系数
-
表6-1是一般情况下KR的参考值
工件价值
低 中 高
大批 0.02 0.03 0.05
生产类型
中批 小批
0.03
0.05
0.05
0.08
0.08 0.1～0.15
该厂在过去的生产经营中，绝大部分产品都是按订单组织生产的。 该厂一贯重视优先发展产品开发和设计。近几年来，整个柴油机 发动机制待业出现了减少发动机种类，提高产品标准化的趋势。 为了适应市场竞争需要，该厂的工程设计部门已着手实施发动机 的标准化系统化工程，但该厂的制造部门则没有做多大的改进工 作，仍按工业专业化的方式组织生产。采用这种生产方式的最大 问题就是成本高、生产周期长。
-
出产提前期的计算公式如下：
Toit TIN i1TSA i
TINi+1—某制品第i+1工艺阶段（i阶段的后续阶段）投入提前期； TSAi—某制品i与i+1工艺阶段间的保险期。 当前的两工艺阶段的生产间隔期不等时，其出产提前期的计算公式
T oi tTIiN 1 T SiA (T JiG T Ji G 1)
二、期量标准
期量标准是指对产品在生产过程中的期限和数量所规定 的标准。它是编制生产作业计划的重要依据，又称作业计 划标准。
生产类型不同，制定期量标准的内容和方法不同。 大批量生产类型：节拍、在制品定额等； 成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、 在制品定额等； 单件小批生产：产品生产周期、产品装配指标图表等。
-
1、以量定期法
①最小批量法
Qmin
tk KR tp
Q min——最小批量； tk——设备调整时间； tp—工序单件加工时间； KR——设备调整允许损失系数
-
表6-1是一般情况下KR的参考值
工件价值
低 中 高
大批 0.02 0.03 0.05
生产类型
中批 小批
0.03
0.05
0.05
0.08
0.08 0.1～0.15
该厂在过去的生产经营中，绝大部分产品都是按订单组织生产的。 该厂一贯重视优先发展产品开发和设计。近几年来，整个柴油机 发动机制待业出现了减少发动机种类，提高产品标准化的趋势。 为了适应市场竞争需要，该厂的工程设计部门已着手实施发动机 的标准化系统化工程，但该厂的制造部门则没有做多大的改进工 作，仍按工业专业化的方式组织生产。采用这种生产方式的最大 问题就是成本高、生产周期长。
-
出产提前期的计算公式如下：
Toit TIN i1TSA i
TINi+1—某制品第i+1工艺阶段（i阶段的后续阶段）投入提前期； TSAi—某制品i与i+1工艺阶段间的保险期。 当前的两工艺阶段的生产间隔期不等时，其出产提前期的计算公式
T oi tTIiN 1 T SiA (T JiG T Ji G 1)
第章现场管理和作业排序PPT课件
A1
5
10 15 20 25 30 35
2
3 45
13
23 27 34
40 小时
B
5
加工 时间
排序 前
40
2024/10/16
1
2 34 5
16
25 2830 34 40
零件等待加工
机床空闲时间
A=5+13+23+27=68 B=(16-13)+(25- 23) +(28-27)=6 ∑=68+6=74
Ji A+B B+C 1 9 10 27 3 3 14 9 4 11 13 5 10 7
Ji PiA PiB PiC 1 5(5) 4(9) 6(15) 4 6(11) 5(16) 8(24) 3 10(21) 4) (25 5(30) 5 7(28) 3(31) 4(35) 2 6(34) 1(35) 2(37)
排序 后
36
A=5+13+20+30=68 B=3+5+1=9 ∑=68+9=77
机床空闲时间
A=0 B=34-30=4 ∑=0+4=4
A=0 B=0 ∑=0
25
11.3.3 n种零件在三台机床上的作业排序—
—先判断，后用约翰逊法则
Ji PiA PiB PiC
补充例题
1 5(5) 4(9) 6(15) 如min PiA ≥max PiB
19
11.3.2 n种零件在二台机床上的作 业排序——约翰逊法则 （Johnson）
Ji PiA PiB
1
5
11
2
8
9
3
10
5
10 15 20 25 30 35
2
3 45
13
23 27 34
40 小时
B
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加工 时间
排序 前
40
2024/10/16
1
2 34 5
16
25 2830 34 40
零件等待加工
机床空闲时间
A=5+13+23+27=68 B=(16-13)+(25- 23) +(28-27)=6 ∑=68+6=74
Ji A+B B+C 1 9 10 27 3 3 14 9 4 11 13 5 10 7
Ji PiA PiB PiC 1 5(5) 4(9) 6(15) 4 6(11) 5(16) 8(24) 3 10(21) 4) (25 5(30) 5 7(28) 3(31) 4(35) 2 6(34) 1(35) 2(37)
排序 后
36
A=5+13+20+30=68 B=3+5+1=9 ∑=68+9=77
机床空闲时间
A=0 B=34-30=4 ∑=0+4=4
A=0 B=0 ∑=0
25
11.3.3 n种零件在三台机床上的作业排序—
—先判断，后用约翰逊法则
Ji PiA PiB PiC
补充例题
1 5(5) 4(9) 6(15) 如min PiA ≥max PiB
19
11.3.2 n种零件在二台机床上的作 业排序——约翰逊法则 （Johnson）
Ji PiA PiB
1
5
11
2
8
9
3
10
生产计划与生产调度流程课件(PPT 174页)
工序 工序号
时间 10 20 30 40 50
作业时间 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
1 10
25
3 20
4 15
21
顺序移动方式
设产品的批量为n,在顺序移 动方式下的生产加工时间为 TS, m道工序加工时间之和 为Tm, 则：
=4 × 50
=200min
22
2. 平行移动方式
• 每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继 续加工，产品在各道工序上平行作业;
• 此移动方式其产品的加工时间最短，但运输频繁，当前后 工序的作业时间不相等时，设备产生停歇等待加工现象。
工序
作业时间
工序号
时间 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
No.
特性
多品种
1
不稳定
调整多
品种多 换线多
优化思路和方法
批量小
2
小批量
样件多
效率/成本
压力
3
交期短
4
内外部瓶颈限制
7
制造型企业的生产要素分析
企业战略规划
人力资源
财务
营销
生产运作
...
生
产
系
广 义 工
统 设 置
厂
管
理
狭 义 工 厂 管
生 产 系 统 运
理行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次
生产现场管理教材(PPT 98页)
(2)．有否错误的人力配置?
●所有的职务对组织的任务来说， 都是重要的．
●有否包括不必要或可在组织外部 做的业务?
●是否各个作业对达成组织的目标 和推行业务有效?
●是否把时间花费在不太重要的工 作上?
(3)．能否适用利用技能?
●有否具有特殊技能的部属， 把大部分工作时间花费在杂务或 其他不需要技能的工作上?
4．早会报告的内容： a．教导(50％)
●作业分析，流程分析，动作 经济原则分析；
(3)．检讨现行的办法，并想出改进 方案 ●5W1H 思维方式的运用； ●征求工作执行人员的意见； ●要以创造力产生好主意；
(4)．拟出提案
●绘制新方法的工程分析图、作 业流程图等； ●要顾虑到技术和人为方面的困 难； ●根据新方法去评估能节省的程 度； ●尽可能把时间、资材、机械、 人力等换算为金钱；
生产现场管理
前言
企业的管理职能80%集中在现场，生 产现场职能的管理是优化管理的突 破口；
企业的员工80%集中在现场，抓住现 场场 的质量管理是保证质量的核心；
生产成本80%取决于现场，现场 是绩效之源、管理之纲、竞争之 本、文明之窗。
1、绩效= 标准产出工时 实际投入工时
2、管理
x 100%
计划
执行
考核
改善
3、绩效管理： 基于作业能力的维持与效率提
高的管理制度。 –显示较差的管理项目； –运用各项管理技术改善绩效；
二、绩效的改善流程
作业方法
实施成果 作业标准
绩效
对策
检讨修正
三、绩效管理制度流程图
第五章 现场改善
一、现场改善活动的目的 1．权责分明，事务处理简单化、合 理化； 2．减少浪费，降低成本； 3．提高效率，提升士气； 4. 美化环境，减少工业安全事故的 发生；
《生产现场管理》PPT课件
• 至于企业具体选择何种运输方式，则应根据实际情况，选用合适的搬运方式。
a
28
• 三、搬运分析 搬运分析是以加工对象的搬运距离、搬运数量及搬运方法为对象，分析加工
对象在空间放置的合理性，目的在于改进搬运工作，减轻人员劳动强度，提高 作业效率。
➢ 1、搬运方便系数分析 – 搬运方便系数分析亦称 搬运活性系数分析，是以搬运工序为对象，对各道
a
10
➢ 4、开放性
– 现场管理是一个开放系统，在系统内部与外部环境之间经常需要进行物质和信 息的交换与信息反馈，以保证生产有秩序地连续进行。各类信息的收集、传递 和分析利用，要做到及时、准确、齐全，尽量让现场人员能看得见、摸得着， 人人心中有数。
– 例如，与现场生产密切相关的规章制度，如安全守则、操作规程和岗位责任制 等，应公布在现场醒目处，便于现场人员共同遵守执行。
生产现管理
a
1
生产现场管理
现场管理是企业生产运作管理的有机组成部分， 生产现场管理是生产运作系统中一个区域，它直接 影响产品质量和企业的经济效益，只有不断地优化 生产现场管理，才能实现企业管理的整体优化。本 章主要阐述现场管理的概述，搬运管理，定置管理， 5S 管理，目视管理等内容。
a
2
• 第一节 现场与现场管理 – 一、生产现场管理的概念 – 二、现场管理的特点 – 三、加强现场管理的必要性 – 四、现场管理的任务和内容
– (2)简单工具搬运。 简单工具搬运即利用手推车、工位器具搬运。这种方法简便，搬运效率 较前者高，员工不易疲劳。一般适用于件小量大、搬运距离短的情况。
a
25
– (3)机械化搬运。 机械化搬运即利用火车、轮船、汽车、叉车、电瓶车、起重机和吊车等设备
a
28
• 三、搬运分析 搬运分析是以加工对象的搬运距离、搬运数量及搬运方法为对象，分析加工
对象在空间放置的合理性，目的在于改进搬运工作，减轻人员劳动强度，提高 作业效率。
➢ 1、搬运方便系数分析 – 搬运方便系数分析亦称 搬运活性系数分析，是以搬运工序为对象，对各道
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➢ 4、开放性
– 现场管理是一个开放系统，在系统内部与外部环境之间经常需要进行物质和信 息的交换与信息反馈，以保证生产有秩序地连续进行。各类信息的收集、传递 和分析利用，要做到及时、准确、齐全，尽量让现场人员能看得见、摸得着， 人人心中有数。
– 例如，与现场生产密切相关的规章制度，如安全守则、操作规程和岗位责任制 等，应公布在现场醒目处，便于现场人员共同遵守执行。
生产现管理
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生产现场管理
现场管理是企业生产运作管理的有机组成部分， 生产现场管理是生产运作系统中一个区域，它直接 影响产品质量和企业的经济效益，只有不断地优化 生产现场管理，才能实现企业管理的整体优化。本 章主要阐述现场管理的概述，搬运管理，定置管理， 5S 管理，目视管理等内容。
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• 第一节 现场与现场管理 – 一、生产现场管理的概念 – 二、现场管理的特点 – 三、加强现场管理的必要性 – 四、现场管理的任务和内容
– (2)简单工具搬运。 简单工具搬运即利用手推车、工位器具搬运。这种方法简便，搬运效率 较前者高，员工不易疲劳。一般适用于件小量大、搬运距离短的情况。
a
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– (3)机械化搬运。 机械化搬运即利用火车、轮船、汽车、叉车、电瓶车、起重机和吊车等设备
生产作业计划和管理课件
·雇员数量 ·上/下班时间 ·各订单/作业/部门 的时间
3. 车间信息反馈
最新的和最关键的信息是从车间工作进展中 得到的反馈信息。
由工长或其他车间人员那里反馈的，或通过更 正规的系统提供。
下达订单给车间的决策就是根据每天的工作进 度、车间存在的问题来做出的。
2021/3/5
23
分拣单
分拣单：工具和材料的需求清单。 特别指明了替代工具、材料和工艺路线及调整
2021/3/5
8
平衡能力 与负荷
分解战术层 生产计划
生产任务 静态排序
生产任务 动态排序
协调资源 与任务
制造资源实 时动态凋度
生产作业 计划层
生产调 度层
不存在
执行设备
系统状态实时数据采集 数据分析
与计划状态存在偏差
生产活动控 生产活动 制决策支持 控制层
存在运行层 可解决偏差
存在严重偏差
反馈至战 术层协调
批量的情况。 各分拣单将送到工具保管地各库房，按分拣单
授权将适当数量的工具和材料发给各工作中心。
2021/3/5
24
传送单
（1）传送单则用来批准和记录物料从一个存储地 传到另一个存储地的移动，主要根据工艺路线建 立。
（2）记录仓库和工作中心、工作中心和工作中心 之间的物料移动情况的单子，常常也包括在任务 单中。
（3）其形式可以是人工系统中的传送票或卡的格 式，也可是计算机系统里由终端进行认可的物料 移动。
2021/3/5
25
任务袋
任务袋中包括了生产订单所需的全部信息资料。 一般有：工艺路线；产品或部件的装配图；记
录工时的工票；物料清单；特殊的处理过程和 产品说明；特殊的材料标志等。有时也包括分 拣单和传送单。 所有的资料被放入一信封或袋中发放到车间。 任务袋将跟随订单通过加工过程一直到订单完 成。在此过程中，若采取了一些纠正手段，则 任务袋信息将随之变化。
生产运营管理第八章作业计划与调度控制精品PPT课件
Ti,s Tgi Sei 1 Tk
10/6/2020
广东工业大学管理学院
7
8.1作业计划标准
8.1.1 大量生产的期量标准
如表8-2所示，岗位3和岗位5，可以安排由同一工人来完成，该工人看 管期前80min完成工作地3的作业，后40min完成岗位5的工作，这就提高 了工人的利用率。
表8-2 看管期内工作地延续时间及起止时间
8.1.3、单件生产的期量标准
10/6/2020
广东工业大学管理学院
2
8.1作业计划标准
作业计划是生产计划的执行计划。
作业计划根据年度计划目标和任务(或订单)要求，对设备、人员、 物料资源等进行具体安排，
作业计划的基本原则就是在确保年度计划按时、按质完成的条件 下，使各项资源得到最有效的利用，实现低成本高效益。
10/6/2020
广东工业大学管理学院
8
8.1作业计划标准
8.1.1 大量生产的期量标准
2.在制品占用定额
在制品占用量定额是指在一定时间、环节和生产技术组织条件下， 为保证生产过程连续进行所必需的在制品数量。大量生产条件下的 在制品分为流水线内部在制品和流水线之间的在制品。
(1)流水线内部在制品
① 工艺在制品。指在正在各工作地上加工、检验的在制品数量；
ZT 2
40 2
12
40 0
4
7
10/6/2020
广东工业大学管理学院
12
8.1作业计划标准
8.1.1 大量生产的期量标准
第二时段最大周转在制品为正值，表明该时段前工序速度比后工序快， 故该时段最大周转在制品出现在末端。见表8-3。
表8-3 工序1-2 间的周转在制品变化
各时段最大周转在制品计算公式如下：
10/6/2020
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7
8.1作业计划标准
8.1.1 大量生产的期量标准
如表8-2所示，岗位3和岗位5，可以安排由同一工人来完成，该工人看 管期前80min完成工作地3的作业，后40min完成岗位5的工作，这就提高 了工人的利用率。
表8-2 看管期内工作地延续时间及起止时间
8.1.3、单件生产的期量标准
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8.1作业计划标准
作业计划是生产计划的执行计划。
作业计划根据年度计划目标和任务(或订单)要求，对设备、人员、 物料资源等进行具体安排，
作业计划的基本原则就是在确保年度计划按时、按质完成的条件 下，使各项资源得到最有效的利用，实现低成本高效益。
10/6/2020
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8
8.1作业计划标准
8.1.1 大量生产的期量标准
2.在制品占用定额
在制品占用量定额是指在一定时间、环节和生产技术组织条件下， 为保证生产过程连续进行所必需的在制品数量。大量生产条件下的 在制品分为流水线内部在制品和流水线之间的在制品。
(1)流水线内部在制品
① 工艺在制品。指在正在各工作地上加工、检验的在制品数量；
ZT 2
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8.1作业计划标准
8.1.1 大量生产的期量标准
第二时段最大周转在制品为正值，表明该时段前工序速度比后工序快， 故该时段最大周转在制品出现在末端。见表8-3。
表8-3 工序1-2 间的周转在制品变化
各时段最大周转在制品计算公式如下：
生产计划与调度实例报告PPT
课题背景•面对客户对交货期的苛刻要求，面对更多产品的改型，订单的不断调整，企业决策者认识到，计划的制订要依赖于市场和实际的作业执行状态，而不能完全以物料和库存回报来控制生产。
•MRP II／ERP软件主要是针对资源计划，这些系统通常能处理昨天以前发生的事情(作历史分析)，亦可预计并处理明天将要发生的事件，但对今天正在发生的事件却往往留下了不规范的缺口。
•传统生产现场管理只是一个黑箱作业，这己无法满足今天复杂多变的竞争需要。
制造执行系统(MES)MES是处于计划层和生产层操作控制系统SFC之间的执行层，主要负责生产管理和调度执行。
它通过控制包括物料、设备、人员、流程指令和设施在内的所有工厂资源来提高制造竞争力，提供一种系统的在统一平台上集成诸如生产调度、质量控制、文档管理等功能的方式，从而实现企业实时化的ERP／MES／SFC系统。
•由于不同的制造系统千差万别，特点各不相同，几乎没有可能用一种同一的方法对所有的制造系统实行有效的生产计划和调度。
•制造系统可以分为三类：离散、连续(包括批处理制造过程)和混合型。
•机械制造企业是典型的离散制造过程，而石油化工和钢铁企业则属于连续和批处理过程。
•注塑加工过程等可认为是一种混合型制造过程。
注塑过程•注塑企业一般有四道工序：注塑一喷油一印刷—装配。
•但是并不是所有的产品都要经过这四道工序，有些产品从原材料起有可能只需要注塑，有些产品有可能需要注塑和喷油，有些产品需要前三道工序，而有些产品四道工序都要经过。
•产品需要经过哪些工序是由产品的工艺参数决定的。
流程简图注塑生产线上的调度现有的大部分注塑企业，四道工序的生产调度都是分离开的。
四道工序每个工序的生产调度都是没有联系的，分割的。
现有调度方案的问题1)企业按定单生产，品种多，批量小，定单的随机性强，使得四个工序间生产计划与调度的频繁修改，而四个工序间的调度不是一个统一的整体，所以排产时经常造成数据的混乱，给执行计划带来了很大的困难。
生产计划与管理作业排程(PPT50页)
最早交期法則 (EDD Rule)— 最小化最大延誤時間 (Lmax)
1955年Jackson提出EDD (Early Due Date) 派工法 則，其應用在最小化最大延誤時間和最大延遲時 間，但是會有增加延遲工作數目和增加平均延遲 時間的傾向。
EDD法則排序為交期愈早者排至愈前面，即
d1 d2
工作i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
機台1之作業時間
3 6 2 7 6 5 5 3 6 10
機台2之作業時間
5 2 8 6 6 9 4 2 8 4
30
流線型生產之排程問題範例─7.10 1/3
最後之順序為3-1-6-9-5-4-7-10-8-2
機
台
3
1
6
2
機
台3 1 6
9
5
1
9
5
4
7 10 8 2
第七章 作業排程
前言 作業排程的基本概念 作業排程的特徵與限制 單機排程問題 平行機台排程問題 流線型生產之排程問題 零工型生產之排程問題 前推與後推排程問題 人員排程問題 結語
前言
系統安裝設置(installation)專案 半導體製造工廠 汽車組裝生產線
汽車租賃保留(reservation)系統 醫院中的護士排班問題
2021/7/5
5
作業排程的基本概念 2/2
因此，所有工作的作業先後順序、先天的技術 限制、各個作業的估計時間和各個作業所需之 資源產能等，都是構建細部排程時需要考慮的 因素。
2021/7/5
6
作業排程的特徵與限制
製造現場生產結構(Shop Structure) 評估準則(Performance Criteria) 產品結構(Product Structure)
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1.主生产计划概述
主生产计划是根据市场需求与企业生产能力按产品大类 编制的生产计划，它忽视了不同产品的生产细节，主要是 解决如何合理配置各种可以利用的生产资源，以满足市场 需求，获得最佳的经济效益。
预测 总体计划
订单
能力限制 主生产计划
产品前置期限制
.
14
2.主生产计划的制定
2.1主生产计划的内容 1)确定产品生产数量 2)确定产品生产的时间 3)平衡能力需求 4)确保计划周期 5)确保主生产计划与总体生产计划相附
.
15
2.2主生产计划制定的步骤
1)确定生产产品 2)确定时间长度单位 3)获得计划中每一产品的市场信息 4)准备一个初步的主生产计划 5)对生产计划进行粗资源平衡 6)修改计划，使能力得到平衡
.
16
2.3主生产计划的制定 1)计划算现有库存 2)确定生产量和生产时间 3)计算待分配库存
.
17
思考
1）追逐策略
◆是批通过调节工作人数来达到改变企业生产能力，
以适应市场需求的策略
2）稳定策略
◆是指通过调节工作时间来达到改变企业生产能力，
适应市需求的策略
3）组合策略
◆是批追逐策略和稳定测略的组合
4）平准策略
◆是指通过采用浮动的库存量，订单的积压和减少来
消化缺货与剩余产品，保持稳定的产出率
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三、主生产计划
1.生产总体计划概述
生产总体计划是生产制造活动的前期工作，它属于企业 上层的管理业务活动，主要内容包括计划期总产量与进度 计划
生产总体计划特点是个不十分确定的生产计划，但对于 企业经营决策者来说，完全有必要对一年的生产任务作安 排
◆生产总体计划往往是以抽象的产品概念或类型作为计划单位
◆生产总体计划特别适用于一年内需求呈季节性的生产类型
全国生产管理师培训课程
第二节 生产计划和作业调度
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1
生
业 调 度
产 计 划 和
作
生产总计划与主生 产计划
生产作业计划
生产运作控制
项目计划管理
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2
第六章
生产总体计划与 主生产计划
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3
一、生产计划概述
生产计划的应具备的功能
1.充分利用销售机会，满足市场需求 2.充分利用赢利机会，满足成本最低化 3.充分利用生产资源，减少资源浪费和限制
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1.生产计划体系
1.1按时间分
1)长期计划
◆一般跨度在3~10年，它是企业在生产、技术、财务等方面的重 大题规化，是长远发展的目标战略
2)中期计划
◆一般跨度在1~2年，通常是生产总体计划，以年度销售预测为 依据
3)短期计划
◆一般跨度在6个月以下，常为月计划、周计划、日计划，包括 物料需求及车间组别生产安排
1)调查和预测产品需求 2)核对生产能力 3)确定目标、制定策略 4)选择计划方法 5)正确制定生产计划、库存计划、生产进度计
划、计划工作程序及计划的实施与控制
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2.2生产计划的主要指标
1)产品品种指标
◆是指企业生产计划期内应生产的产品名称、品种、规格及数量
2)产品产量指标
◆是指企业生产计划期内生产的符合质标准的产品实物数量
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1. 2流水线作业指示图 1)连续流水线作业指示图的编制 2)间断流水线作业指示图的编制
1. 3在制品定额
1)流水线内在制品占用量定额构成
①工艺在制品占用量定额 ②运输在制品占用量定额 ③周转 在制品占用定额 ④保险在制品占用定额 ⑤流水线内在占 用在制品定额
2)流水线间运输在制品用量定额构成
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2. 2车间内生产作业计划的编制
1)在大批量流水线生产方式时，其厂级生产计 划就可作为车间计划
2)在混合流水线生产的方式时，需要根据厂级 生产计划细化作业计划
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二、成批生产的作业计划
1.制定期量标准
1. 1批量
1)最小批量法 ◆通过设备调整时间损失系数来确定批量
2)经济批量法 ◆通过设备调整费用与在制品库存保管费用和
①运输在制品占用量定额 ②周转在制品占用定额 ③保险在 制品占用量制额 ④流水线间在制品占用量定额
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2、流水线生产作业计划的编制
2. 1厂线产计划的编制 1)计划单位的选择
①以产品为计划单位 ②以部件为计划单位 ③以零部件组为 计划单位 ④以零件为计划单位
2)确定流水线生产车间生产任务的方法
①平衡法 ②在制品定额法
如何制定主生产计划？？
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第七章 生产作业计划
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生产作业计划工作任务：
1)保证实现生产计划 2)合理组织生产过程 3)实现均衡生产 4)提高效益
生产作业计划工作安求：
1)及时性
2)严肃性
3)科学性
4)预见性
5)群众性
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一、流水生产的作业计划
1.制定期量标准
1. 1节拍 1)不变流水线的平均节拍 2)可变流水线的节拍 3)混合流水线节拍
3)产品质量指标
◆是指企业生产计划期内生产的产品应达到的质量标准
4)产品产值指标
◆是指企业生产计划期内各种产品的生产总值（商品产值、总产 值、净产值）
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3.生产计划工作要求
1）以产品销售计划为依据编制生产计划 2）择优方案，提高企业的经济效益 3）组织协调好企业内部各生产环节的工作
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二、生产总体计划
◆对于多对象可变法水生产中，每一种产品都按经济 批量来确定生产批量
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三、小批生产的作业计划 1.小批生产的特点
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2.生产总体计划的编制
2.1生产总体计划编制的原则
◆以销定产（品种、质量、数量、交货期、成本等）
2.2生产总体计划的编制步骤
1)调查分析，收集资料
2)生产总体计划方案拟定
3)生产总体计划的优化
◆①产品总体计划的优化 ②产品产量的优化（盈亏分析法、
线性分析法）
4)综合平衡，形成正式计划
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3.制定生产总体计划的策略
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1.2按影响程度分
1)战略计划
◆战略层
2)战术计划
◆管理层
3)作业计划
◆作业层
1.3按影响程度分 1)经营计划 2)生产运作计划 3)财务计划
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2.生产计划内容与主要指标
生产计划是企业为了生产符合市场需要或满足顾客 要求的产品，所确定在什么时候生产、在哪生产、如何生 产的总体安排
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2.1生产计划的主要内容
3)以期定量法 ◆通过标准的生产间隔时间来确定批量
1. 2生产间隔期
1. 3生产提前期
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2.成批生产的作业计划编制
1）提前期法
◆是根据计划期要生产的各产品总的任务提前期的平 均日产量，将生产提前期转化为提前量
2）耗尽时间法
◆是指已安排的产品生产的时间，加上库存已有的产 来满足这项产品的需求
3）最小费用法