下载文档原格式
丰田人力资源管理与企业文化透析在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功往往离不开优秀的人力资源管理和健康的企业文化。
作为全球知名的汽车制造商，丰田公司一直以其独特的人力资源管理和积极塑造企业文化而闻名。
本文将对丰田公司的人力资源管理和企业文化进行透析，旨在探讨其成功的原因。
一、人力资源管理1. 招聘与选拔丰田公司注重人才的选拔与培养，尤其重视基层员工的挖掘。
他们通过精心策划的招聘流程，根据岗位要求和人才需求，选择最适合的候选人。
丰田公司不仅关注候选人的专业背景和技能，还注重候选人的个人素质和潜力。
这样的选拔政策确保了公司职员的质量和凝聚力。
2. 培训与发展丰田公司对员工的培训与发展投入巨大。
他们鼓励员工进行不断学习和专业发展，并提供相应的培训机会和资源。
丰田公司还通过内部晋升和轮岗等机制，为员工提供广阔的晋升通道和职业发展空间。
这样的培训与发展政策有助于激发员工的工作激情和创造力，提高整体团队的效率和竞争力。
3. 激励与回报丰田公司设立了公平、公正的激励机制，以激励员工的积极性和工作热情。
他们注重员工的个人发展和福利待遇，提供公平的薪酬和福利体系。
此外，丰田公司还鼓励员工参与决策和改进工作流程的活动，给予他们相应的权力和回报，进一步增强员工的责任感和归属感。
二、企业文化1. 高效和灵活的团队合作丰田公司非常重视团队合作和沟通。
他们倡导开放和平等的工作氛围，鼓励员工间的互信和合作。
丰田公司有着高效的决策流程和灵活的工作制度，员工可以自由表达想法和意见，并得到有效的反馈和支持。
这种团队合作的文化使得丰田公司能够更好地应对市场变化和挑战，提高工作效率和质量。
2. 持续改进和创新丰田公司一直秉持着不断改进和创新的文化。
他们鼓励员工主动参与问题解决和流程改进，提倡“丰田方法”（Toyota Way）的理念。
丰田公司通过设立各种提案机制和奖励制度，激发员工的创新能力和改进意识。
这种持续改进和创新的文化使得丰田公司能够保持竞争优势，持续提供高品质的产品和服务。
解析日本企业的终身雇佣制终身雇佣制的源起日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度，它并不是日本法律法规中的成文制度。
它最早是由松下家族的其创业者、也是被尊为“经营之神”的松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。
企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。
”终身雇佣制的特点是员工从学校毕业后直接从事企业的初级岗位上的基本工作，只要不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，可在企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位，工资的增加采用年功序列制，即使没有职位上的晋升，但只要随着在本公司工作年限的增加，员工工资也会增加。
日本民族讲究忠孝文化以及集体主义式的“大和精神”，所以终身雇佣制也是忠孝文化在劳动雇佣领域具体表现；同时“大和精神”所倡导的无阶层文化即在非正式场合的上下级亲如一家的和谐人际也有效支撑着终身雇佣制的落地。
如果不是因为日本孤岛地理、同质且统一的文化在支撑，我们可以想象实施终身雇佣制时，团队内发生的各种各样的矛盾与利益冲突会让当事人双方在未来很长一段时间要直面斗争后的裂痕。
正因为这样的日本民族文化，所以终身雇佣制在很多企业都大行其道。
20世界40年代，丰田汽车公司创建不久便遭遇经济危机，其创始人丰田喜一郎因为不愿意通过强制裁员而辞掉总经理的职务，辞职之前喜一郎召开了高级管理人员定下了以下三项原则：①、丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日本经理的发展做出积极贡献；②、工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上；③、工人和管理人员需要共同合作，致力于产品的改善，以创造共同繁荣并维持和促进工作条件。
在喜一郎辞职后，其堂弟丰田英二接管了公司，公司的其他领导人也通过以下两项对未来的保证：①、他们不会允许公司再次陷入被迫裁员的境地。
非典型雇佣关系的影响因素及优化研究十八届三中全会指出“要建立经济发展和扩大就业的联动机制,健全政府促进就业责任制度。
”“要创新劳动关系协调机制,畅通职工表达合理诉求的渠道。
”十八届五中全会公报和2016年政府工作报告都提到“加强对灵活就业、新就业形态的支持。
”国务院印发国发[2017]28号《关于做好当前和今后一段时期就业创业工作的意见》中明确“支持新就业形态发展,完善适应新就业形态特点的用工和社保等制度,探索适应灵活就业人员的失业、工伤保险保障方式”。
随着信息技术的不断发展,互联网正逐步改变着人们的交往、工作以及生活方式。
2014年1月16日,中国互联网络信息中心(CNNIC)在京发布第33次《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2013年12月,中国网民规模达6.18亿,互联网普及率为45.8%。
其中,手机网民规模达5亿,继续保持稳定增长。
以新一代信息和网络技术为支撑,加强技术集成和商业模式创新,推动了平台经济、众包经济、分享经济等创新发展。
出现了商业业态的发展和很多新型的就业形式,如淘宝店主、微商、网红、网约车司机、房产中介、百度骑手、上门美甲师等。
一方面平台企业解决了很大数量的劳动者就业问题,另一方面,“非雇佣型工作”、“自由工作者平台”、“人力资源市场中介”等反映出一种新的趋势,如今的工作和工作者正在经历“超职场”阶段。
1“超职场”阶段带动社会经济实体的生命力,为改革、创新、发展提供广阔的平台,也会改变劳动关系的力量结构和调整方式,使得传统企业和员工之间的关系,由过去雇佣关系变成了介于雇佣关系、合伙关系、承揽关系之间的工作引领关系。
由过去的典型雇佣关系更多的趋于非典型化,相对于传统劳动关系将迎来全方位的新改变。
非典型雇佣这一概念首先由Freedman(1985)提出,它是相对于传统的雇佣方式而言的。
一般来说,非典型雇佣形式是指所从事的工作是通过职业中介机构所安排的,并且往往其工作的地点、时间与数量具有潜在的不可预期性2。
丰田公司的人力资源管理案例曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。
”这也是为什么丰田公司能够雄踞2018《财富》杂志世界强第五名的原因。
因此，有人总结企业的人力资源管理要与企业的文化相结合，才能将抽象的企业文化核心内容、价值观融人具体的管理活动中，真正得到员工的认同，使其在企业的精神文化核心下，对企业的人事管理充分理解并认真执行。
那么丰田公司是如何将人力资源管理与企业文化进行完美的结合的呢？且看下面的介绍与分析。
世界许多著名管理界人士都认为，丰田最成功的管理经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。
这让丰田公司形成了独具特色、科学牢固的管理模式，也是丰田将企业文化与企业人力资源管理结合的重要策略。
丰田的企业教育丰田公司将企业文化和人力资源管理结合的最主要内容是企业教育。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
每当丰田公司新招收了一批工作人员，都会有计划地对他们实施教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
在丰田公司，所涉及的教育范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。
从另一个角度说，丰田的教育是为了更好地实现，企业文化与企业人力资源管理相结合。
因此，使企业的文化与制度作为员工生活中的实际意义并为他们接受，即为丰田公司进行企业教育的目标。
曾经有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么”。
丰田的总裁是这样回答的：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。
”丰田教育的本质思想是以“调动干劲”为核心的。
非正式教育丰田的教育模式也是独有的，那就是被他们冠名的“非正式教育”。
这种所谓的“非正式教育”在丰田的特殊理解是“人与人之间关系的各种活动”。
因为，“非正式教育”的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。
光靠提高工资福利、保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。
丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
从“丰田模式”看人力资源管理方式许哲 10级人力资源双学位序号：2 学号：2【摘要】丰田模式是如今世界各大企业纷纷效仿的典范，本文我们针对其人力资源管理制度进行剖析，揭示丰田模式的精益制造背后以人为本的管理制度。
并且指出我们应该学习的方向。
关键词：丰田模式全面招聘 T-TEP培训领导拔擢激励1.前言日本的丰田公司是闻名世界的汽车制造企业，其最早引起世界瞩目是20世纪80年代，当时的情况显示，日本企业及其产品的质量和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国车耐用，需要的维护更少。
到了90年代，更明显的迹象显示，相较于其他国内同行，丰田公司显然更特别、更突出，这并非指其汽车设计或性能令人赞叹，而是丰田公司的工程与制造模式达成令人难以置信的流程与产品的一致性。
丰田公司取得了世界公认的一流效能，者应归功于丰田公司制造的“丰田模式”。
丰田模式是一套卓越的管理企业的模式，它涉及企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。
而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”。
而其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。
在这样的理念下，丰田对人才的选、用、育都体现了真正的以人为本。
丰田模式和丰田生产方式（丰田制造方式）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风。
这种管理方式主要体现四个方面：理念（philosophy）、流程（process）、员工/合作伙伴（people/partners）、解决问题（problem solving），如下图所示。
本文将针对其人力资源的管理制度在招聘、培训、选拔和激励等方面加以阐述：图1：丰田经营模式之道：“4P”模式2.丰田公司的全面招聘体系众所周知，丰田公司对其员工有充分的信任，认为它的员工是最聪明的。
而这一切都要基于丰田公司的全面招聘体系。
《丰田模式》读书笔记3第一篇：《丰田模式》读书笔记3《丰田模式》读书笔记320120831杜绝浪费——丰田生产方式的核心什么是浪费？创造价值的活动是有意义的，对顾客而言，未能创造价值的活动就是浪费，这里的顾客包括工作中下个流程的工作人员。
八大未能创造价值的浪费：丰田公司找到了七大类未能创造价值的浪费，但本书的作者在深刻理解了丰田模式的基础上提出了第八类浪费，笔者认为其反应了丰田模式最深层次的内涵——发挥员工不断持续改善的创造力，形成精益生产的企业文化。
不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公流程等，都可以区别出这七类浪费情形：1.生产过剩：生产出尚未有订单的项目，造成人员过剩和过多存货导致的存储与输送等成本的浪费2.在现场等待的时间：员工只是在一旁监看自动化机器，或必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件，等等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈等因素造成员工暂时没有工作可做。
3.不必要的运输:长距离搬运在制品；缺乏效率的运输；进出仓库或在流程之间搬运远物料、零件或最终成品。
4.过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高质量产品时也会造成浪费。
5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与存储成本延迟。
才外，过多存货还会造成其他隐形问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、次品率上升、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。
6.不必要的移动搬运：员工在执行工作的过程中，任何浪费、不必要的的动作，如寻找、前往取得，或是在堆放零件、工具等。
此外，走动也是浪费。
7.瑕疵：生产出次品或必须修改的东西、修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着成本、时间和精力的浪费。
8.未被使用的员工创造力：由于未使员工参与投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会。
从嵌入性视角解读丰田公司非典型雇佣模式（上）2009-5-13摘要：非典型雇用对二战后丰田公司的发展起到了重要作用，目前已成为企业广泛采用的人力资源雇用模式。
本文以Mitchell等人的工作嵌入性理论为基础，运用Feldman等人构建的三维嵌入性模型，对丰田公司实施非典型雇用的成功经验进行了深入剖析。
关键词：非典型雇用，工作嵌入性，组织嵌入性，职业嵌入性非典型雇用是区别于以长期稳定为主要特征的典型雇用形式的一种雇用形式，主要包括非全日制、劳务派遣以及临时工等形式。
当市场需求萎缩和企业开工不足时，非典型雇用形式作为“人力调节器”往往能够发挥重要作用。
1950年至今，日本丰田公司一直采用各种非典型用工形式，较好地应对了历次经济滑坡和困境，积累了丰富的经验。
本文从嵌入性视角出发，对丰田公司实施非典型雇用模式的成功经验加以深入分析，希望能够对国内企业提供一些有益的启示。
一、三维嵌入性模型由于难以得到长期的劳动合同和固定的就业机会，非典型雇用员工往往缺乏职业稳定感，对企业的认同感低。
因此，实施非典型雇用模式的一个关键问题就是如何应对较高的员工自愿离职率。
以March和Simon提出的员工参与型决策（Decisionto particpate）和绩效型决策（Decisionto perform）为开端，大多数针对员工离职行为的研究都从工作满意和组织承诺入手，分析各种因素对这两个中介变量的影响，进而发现由此可能产生的离职意愿和离职行为。
Lee和Mitchell等人（2001）从一个新角度提出的“工作嵌入理论”则认为，企业里的员工选择离开或留下的主要因素是这名员工与所处环境的契合程度。
契合程度高，员工离职的可能性就会降低，反之亦然。
Mitchell等人指出，工作嵌入性包含三个要素：（1）联系，指个人与机构及他人的正式或非正式关系。
这种联系程度越高，员工被约束在企业内的强度也就越大。
比如，年龄偏大、已婚、任职时间较长和需要照顾孩子等特征，都会提高员工与所处环境的联系程度，并促使雇员倾向于留在企业而不是离职。
（2）匹配，指雇员感受到的个人与组织及环境之间的相容性和舒适性。
雇员的个人价值、职业目标和未来计划必须与公司文化及工作要求（工作知识、技能和能力）相匹配，也需要与所在社区和周围环境相匹配。
一般认为，雇员感知到的匹配程度越高，雇员离职的可能性就越低。
（3）牺牲，指当雇员离职后他所能感知到的物质或心理上的利益损失。
包括雇员离职时需要放弃的直接利益，如关系好的同事、感兴趣的项目等，还包括进入新工作时的转换成本，以及一些不容易发现的损失，如工作稳定性、晋升机会和一定任期后可以享受的福利等。
不过，Mitchell等人没有严格区分工作嵌入性和组织嵌入性的差别，实际上“工作嵌入性包含了组织嵌入性，而组织嵌入性并不必然等同于工作嵌入性”（Feldmanetal.，2007）。
Feldman等人进一步拓展了工作嵌入性理论，提出嵌入性有三个层次：工作嵌入性、组织嵌入性和职业嵌入性，职业嵌入的含义是令雇员保持在现有职业中的影响力。
笔者由此整理出不同嵌入性的主要特征表（见表1）。
Feldman等人阐述了影响嵌入性程度的因素：（1）影响雇员职业嵌入性的主要因素是人力资本投资，由于存在着“沉没成本”，他们不愿意放弃现有的职业，当沉没成本过高或无法在新职业中得到补偿时尤其如此。
（2）影响雇员组织嵌入性的主要因素是退休金和保险性福利的结构，但薪酬政策对嵌入性的影响却并不清晰。
尽管类似于“金手铐”之类的薪酬政策能够提高组织嵌入性，但真正的“明星经理”能够从外部劳动力市场中获得更高的薪水。
（3）影响员工组织内工作嵌入性的主要因素是社会资本和社会支持，即使对那些愿意接受新工作挑战的员工而言，由于较高的社会资本和社会支持，他们也愿意选择在同一企业内进行工作的转换。
（未完待续）作者：邵剑兵王藴来源：《中国人力资源开发》2009年第3期责任编辑：俞江月从嵌入性视角解读丰田公司非典型雇佣模式（下）2009-5-13二、丰田公司非典型雇用模式的发展历程二战后，丰田公司实行非典型雇用主要经历了以下四个阶段：1.临时工阶段（1956～1961）1950年丰田公司因裁员发生了严重的劳资纠纷，因此公司在雇用正式员工上制定了非常谨慎的政策。
1955年之后日本国内汽车市场需求的迅速扩大，丰田公司于1956年开始实施临时工制度，以弥补劳动力数量的不足，临时工主要从事汽车生产车间的单纯密集型劳动。
1957年丰田公司的职工总人数为5904名，在册的临时工人数347人。
到1961年二者分别为11963人和5099人，在册临时工占职工总人数的比例达到42.6%。
2.见习工阶段（1962～1974）随着日本国内汽车产业发展条件的改善，汽车产业的劳动力市场面临供给不足的状况。
此外，以柔性化为主要特征的丰田生产方式最终形成，对员工提出了全新的要求。
在此背景下，丰田公司于1962年主动实施了推动员工转正的见习工制度，将大量的临时工转为见习工，临时工的雇用模式也被取消。
3.期间工阶段（1975～1999）1975年，由于第一次石油危机造成的市场需求严重萎缩，丰田公司开始利用期间工作为企业的“人力调节器”。
80年代末的日本经济泡沫又进一步强化了这种雇用模式。
1990年，期间工的数量达到2900人，组装车间期间工的比例将近40%。
进入90年代后，随着向海外公司派遣员工数量的增加，丰田公司国内制造部门特别是技术岗位的核心人才出现不足，开始将原本由国内核心员工担任的辅助业务逐渐委扦给期间工来完成。
1997年4月，公司制定了期间工“长期雇用”方针，1999年期间工数量再次达到了3000人。
4.劳务派遣阶段（2000～至今）2000年，丰田公司开始推行劳务派遣制度，大量采用劳务派遣员工来弥补劳动力的不足。
2004年3月日本修订了《劳动派遣法》，由人才派遣公司向企业直接生产作业部门派遣员工成为可能，这对丰田公司产生了重要影响。
2004年到2007年公司的正式员工数量增加不大，而同一时期以劳务派遣为主要形式的非典型雇用员工数量则由8100人增加到1.8万人，变化幅度非常显著。
三、提高非典型雇用员工嵌入性的具体做法为提高非典型雇用员工的工作嵌入性，丰田公司采取了以下措施，取得了十分明显的效果。
1.岗位管理丰田公司对内部岗位按照业务特点进行了划分，确定了四种类型的岗位：特殊非定型业务岗位、特殊定型业务岗位、通用非定型业务岗位和通用定型业务岗位。
丰田公司根据岗位技能的差异安排不同类型的非典型雇用人员，对四类岗位采取了不同的雇佣策略。
针对特殊非定型业务岗位，丰田公司只使用集团内部企业的派遣员工，增强了他们的组织嵌入性和职业嵌入性，帮助他们在组织内部和职业领域中建立起更为广泛的联系，还进一步强化了他们对所服务企业的价值观和经营理念的认同，以及对职业发展前景和角色的期望。
针对特殊定型业务岗位和通用非定型业务岗位，丰田公司充分考虑了工作嵌入性和职业嵌入性，使用来自于企业外部的非典型雇用员工。
按照技能要求对员工从事的岗位进行有效管理，较好地提高了这部分员工的嵌入性，降低了他们离职意愿。
对通用定型业务岗位而言，由于这类岗位人员的可替代性非常强，且有充裕的外部劳动力资源可以随时补充，丰田公司并不需要担心较高的离职率。
2.转正制度为了提高非典型雇用员工的组织嵌入性，丰田公司采取了期间工转正制度，不定期地举行期间工转正考试。
由于转正考试的具体时间安排和考试合格率要根据公司对劳动力的需求情况确定，不同年份里考试合格转正的比例和人数都是不确定的。
丰田公司在日本制造企业中工资相对较高，具有较为明显的竞争力，因此公司实行的转正制度为期间工打开了转为丰田公司正式员工的通道，提高了非典型雇用员工对组织的认同。
根据统计，丰田公司近年的期间工转正人数，2006年约为950人，超过了当年录用的高中毕业生人数；2007年为1250人；2008年度计划招收技工1950人，其中期间工转正900人，高中毕业生1050人。
3.再就业介绍制度丰田公司2007年新设面向期间工的再就业介绍制度。
该介绍制度的对象为工作时间已满最长合同时间的期间工，以子公司“丰田微笑生活公司”为中介窗口，将这些员工介绍给需要人才的集团内企业或相关企业。
这一制度解决了期间工的就业不安定状态，同时也可以帮助集团下属企业缓解人手不足并保证产品质量，可谓一举两得。
从而提高了员工的职业嵌入性和组织嵌入性，既增强了员工对组织的认同感，也不需要更换所从事的职业，令企业始终能够拥有这些具有较强专用性技能的劳动力资源。
4.高级期间工制度2004年5月劳动基本法修订之后，丰田公司推出了期间工连续合同期间最长可以延到2年零11个月的制度。
在该公司连续工作2年以上的期间工称为“高级期间工”。
根据该公司人事部录用计划室公布的规定，对“高级期间工”的工作要求与升职前的正式员工几乎没有区别。
丰田公司通过确保长期拥有这些与正式员工能力相同又可以随时解除雇用合同的临时劳动力，来维持正式员工的数量，并填补了因向海外派员而导致的国内正式员工数量减少的空缺。
5.全集团员工管理和技能形成制度丰田公司的派遣员工基本上来自集团内部其他企业。
这些员工在丰田集团所属企业接受过培训，具有一定的经验，特别是始终从事某个职业，具有较强的职业嵌入性，既不会使车间的业务执行能力下降，也不用担心这些员工的意外离职。
同时，非典型雇用模式可能带来的产品情报和技术机密等泄露给竞争对手的可能性也很小。
从集团所属企业向丰田公司派遣员工，对丰田公司和其他集团企业之间的人事交流非常有益，可以推动丰田公司和其他集团企业之间的技术交流，促进全集团技术和技能的提高和共享。
对于外包比例超过70%的丰田公司来说，全集团技术和技能水平的提高和共享，直接关系到丰田汽车的市场竞争力。
集团企业间通过中间组织进行人事交流，对人员进行柔性的调配和培训，也是该公司集团战略的产物。
四、经验与启示2008年全球性经济危机对我国很多企业造成了巨大影响，需求下降和开工不足的境况令企业产生裁员的动机，但在社会公众舆论压力下企业又难以采取裁员的行动，非典型雇用很可能成为今后众多企业的选择。
丰田公司实施非典型雇用上的成功经验，对我国企业具有借鉴意义。
