对员工真正的尊重是海底捞成功的关键
海底捞为什么在中国如此的火爆，甚至在微博上出现病毒式的传播，它的管理理念到底有何过人之处，有什么是值得我们借鉴的呢？
海底捞的独特之处在于，员工对公司的归属感和荣誉感，员工都把公司当成家一样看待，对张勇就像对神一样信服，可以为公司做任何事，这是什么缘故？这么些年来，我看过和听过很多的同学朋友对公司的评价，从未听说过任何一人对所服务的公司有如对家一样的忠诚，为什么海底捞就能够做到这一点？是什么样的原因促使员工能够心甘情愿的天天工作12小时，还天天像过年一样高兴？同是劳动密集型的企业，富士康就有若干跳，郭台铭只能请和尚作法消解，张勇的海底捞到底有何魔法？
海底捞几乎所有的员工，都对公司有一种感恩戴德之情，这当然要从海底捞的员工来源说起。几乎所有的能在海底捞成功站住脚的人，都是来自农村，有很多是很偏远的农村，学历也不高——我当然没有歧视的意味，因为我本人也是来自农村贫寒之家，学历也高不到哪里去——在现有的社会条件下，不可能找到一份很好的人人羡慕的工作。是海底捞，是张哥，给了一个平台，虽然苦点、累点，但不怕，比农村里头干的活还轻快些。并且，天下没有白吃的午餐，也没有白受的苦。在一个让人看不起的行业，干着比同行还累的活儿，如果能坚持下来，往往就能够改变命运，而且确实有例子摆在面前。
海底捞的特别之处是，把员工当人看待。不论是薪资、住宿、制服这些硬杠杆，还是家访、信任、授权、给父母发薪等人文关怀来说，都做到了极致。我从未听说有任何一家企业可以做到这一点。一个农村出来的半大孩子，处在一个相对封闭的环境之下，周边都是家人老乡，心灵未被外界环境所污染，所谓“士为知己者死”，知恩图报，也就不难理解了。一个孩子，尤其是受教育水平不高的农村孩子，需要的尊重其实很微小，只要给他一点点的阳光，他就能开出灿烂的花的。单单这一点，就值得我们学习。
张勇的特别之处还在于，他能够让他的员工真的相信，明天的大蛋糕会有自己的一份。按照书上描述的，人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做的工作就会等于或少于今天的工资。
为什么相信，因为在海底捞，确实有一些员工成功的例子，美好的图景就在那不远处。并且，公司还会提供人员培训学习，提升技能的机会，这是很多别的企业无法提供的。只要肯付出，而且能够给公司带来效益，就有晋级的机会，看得见的前景，还有发挥自己最大的
潜能，给予员工发挥的空间，还有清晰的发展路线图。就这一点上，公司的激励机制的设计，就是我们能够从海底捞学习的要点之一。
“信张哥，有奔头”也许可以作为海底捞目前成功的一个注脚。从这一点来说，海底捞的成功是建立在良心的基础上，也就是它目前取得的成绩，是良心的胜局。
但我还是不由自主的用小人之心忖度了一下，按照西方经济学的经济人假定：人都是理性而自利的，人们都要追求个人利益的最大化。道德、尊严和良心不能说它不有效，但道德的力量也是有限的。除了以人为本，把心留住之外，海底捞想要继续发展，创造更大的价值，绝对不能仅仅依靠这些。
不论怎样，我还是很赞同张勇的理想主义情怀，他一直思考和努力实现的“人生而平等”“天赋平等的人权和尊严”，虽然不见得真正的能在这个世界实现，但是在海底捞，在他能够控制的范围之内，他还是尽量追求他所谓的公平的，仅就这一点，我也要向他致敬。
人力资源管理案例：海底捞成功的重要秘诀
海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见;第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩;排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了;第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁鹰先生还专门成书来探究一番。
海底捞成功的奥秘在哪里?我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权——海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。
信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板——张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人?那就要
善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理
者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写道：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同!效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!”
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中我看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方!
