绩效管理与平衡计分卡
前言
二十一世纪是一个全新的时代，在新经济时代，企业内各部门功能交错，企业与顾客及供应商的联系更加紧密；顾客区隔明显，需求日益多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，更新换代加速；生产由大批量生产转向多品种小批量生产，由于信息技术和通讯技术的不断创新，国际化竞争大大加剧；此外，知识型职员、人才精英的不断涌入，凡此种种都大大增加了治理的难度。“不能衡量就不能治理”，传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情形而无法对企业以后的进展与获利能力做出评判。在新的环境下，企业如何建立绩效治理体系，如何通过绩效治理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以幸免在以后的竞争潮流下成为被剔除的企业，这成为摆在企业治理者面前的一个艰巨的任务。针对新的环境下的绩效治理问题，美国哈佛大学闻名的治理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业绩效治理的成功体会的基础上，提出平稳记分卡这一划时代的绩效治理工具，它把绩效治理的目标对象从职员个人转移到企业战略上来，为企业绩效治理和职员绩效治理提供了一个完整的治理系统，平稳计分卡是一种以信息为基础的治理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评判这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，以把握绩效评判促使企业实现战略。达成进展目标。
关于平稳计分卡，有专门多种看法，有人说平稳记分卡是绩效考核工具，有人则认为它是一种人力资源治理工具，更多的人则把它明白得为一种战略治理工具，最后还有人把上述几种观点综合起来，视之为一种综合治理工具。而依照笔者的明白得及工作需要，笔者决定把平稳计分卡视为一种绩效治理工具，因为绩效治理指的是治理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致如此的一个过程。它使公司能够为连续制造价值做出可预见的奉献。绩效治理的目的，确实是用来引导职员的行为，以确保企业目标的达成，而企业目标事实上又是与长期的企业愿景、经营策略及竞争优势一致的，平稳计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成可量化的企业部门、职员的绩效指标，以关心落实企业的愿景与策略，这精神与绩效治理是共通的。 因此，笔者把平稳计分卡看作绩效治理工具，这是本文写作的前提。本文将围绕如何在企业建立平稳计分卡绩效治理体系而展开论述。笔者欲通过本文使更多的企业了解平稳计分卡的思想及建立方法，从而达到使这一新式工具能够更好的为中国企业服务的目的。为此，必须第一了解绩效治理与平稳计分卡的差不多知识，下面确实是关于这两个主题的概述。
平衡计分卡培训素材
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
• 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
• 平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
• 平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
• 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
[]
平衡计分卡简介
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
[]
平衡计分卡发展历程
平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog
Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
平衡记分卡浅议
平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。
一、平衡记分卡的来源
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
二、平衡记分卡的基本内容
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
1、 在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
2、 在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
3、 在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
情景案例
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。
平衡计分卡与企业战略
孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁
1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。
罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
用平衡计分卡支撑战略
以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
