当前位置：文档之家 › 如何打造责权利明确又富有战斗力的高效组织-课件大纲

如何打造责权利明确又富有战斗力的高效组织-课件大纲

  • 格式：doc
  • 大小：53.00 KB
  • 文档页数：4

1
如何打造责权利明确又富有战斗力的高效组织
--企业组织架构设计与绩效、薪酬、预算管理实战运用

（课程大纲）
(课程时间：1天)

第一部分：如何建立责任明确的企业组织

一、企业组织架构设计基本原理
 组织与组织设计的概念
 组织设计与薪酬、绩效、预算系统的关系
 组织设计应考虑的因素
 组织架构的类型和利弊
二、组织架构设计的内容与步骤
 组织架构诊断
 业务流程优化
 部门职责确定
 岗位职责确定
 工作分析
 人员配备
三、如何设计合理的组织架构
 如何确定集团/公司总部定位
 如何确定部门职能
 如何设置部门的岗位
 如何编写职位说明书
案例分析：职位说明书编写范例

第二部分：如何建立效率优先的薪酬体系

一、薪酬体系设计基本原则与流程
 薪酬设计的基本原则
2

 薪酬体系设计基本流程
制定薪酬的原则和策略
薪酬调查
薪酬结构设计
薪酬体系设计
薪酬总额测算
薪酬方案的实施、修正和调整
二、如何设计合理的薪酬体系
 岗位评价
 薪酬结构设计
案例分析：各类不同人员的薪酬结构
 薪酬体系设计
基于职位的薪酬体系
基于技能的薪酬体系
激励的薪酬体系
宽带的薪酬体系
 薪酬总额测算
三、薪资管理
 定薪
 调薪
 薪酬的管理和沟通

第三部分：如何实施平衡计分卡绩效管理
一、绩效管理的基本概念
 什么是绩效管理
 绩效管理的目的
 绩效管理的方法
二、平衡计分卡的基本原理
 企业目标表现形式
 什么是平衡计分卡
 平衡计分卡原理
 平衡计分卡与战略及预算的关系
3

三、平衡计分卡的编制
 基本编制步骤
 平衡计分卡编制要点
 战略地图的制定
 KPI指标的选择
四个维度的关键指标
指标确定的原则：“十大”原则与SMART原则
不同生命周期的指标选择
 指标的定义
 统计口径的确定
 目标值的确定
 分值的确定
 计分办法的确定
四、平衡计分卡的调整
 调整条件
 调整流程
 调整生效
五、平衡计分卡的考核
 考核周期的选择
 季度考核流程、年度考核流程
 考核得分的计算
 平衡计分卡考核结果的运用

第四部分：如何有效实施全面预算管理

一、如何正确地理解全面预算管理
 全面预算管理的中心任务
 全面预算管理的成功要素
 全面预算管理循环
 全面预算管理的基本要求
二、如何运用可行的预算编制技巧
 选择合适的预算编制方法——十八般武器到底用哪种
SBB、FBB、IBB
4

ABB、ZBB、PBB、LBB
 遵循科学的预算编制流程——“十五步法”详细介绍
三、如何严格有效地控制分析考核预算
 授权与例外管理
 分项预算的控制
 预算的分析
 预算的调整
 预算的考核

合集下载

打造高效组织执行力课件

打造高效组织执行力课件


总经理的执行力——
企业第一力！没人可顶替！
主管
有执行力的人的特色
自动、自发； 注意细节； 为人诚信、负责； 善于分析、判断、应变； 乐于学习、求知； 具有创意； 韧性——对工作投入； 人际关系（团队精神）良好； 求胜欲望强烈。
GE筛选总裁的标准——
Ø 要有应付急剧变化的“精力”。 Ø 能“激发活力”，就是要使机构
什么是执行力?——
执行力的类型——
个人执行力 组织（团队）执行力
影响企业命运的两大要素： 经理、主管（个人执行力） 机制、标准（组织执行力）
Ø不仅要培养人的执行力，更要打造组织（团队）执行力！
执行力含义是什么？
含义：知行合一
知：知识、学问、经历、技能 行：心态、激情、信念、价值
Ø讨论：你的薪水为何比普通员工高！
推诿
1. 不感兴趣的； 2. 时间紧迫的； 3. 责任重大的； 4. 节假日的时候； 5. 自己不擅长的； 6. 不合自己意愿的。
总之，能不做的尽量不做。因为做得越多，问 题越多，遭罪越多！
Ø讨论：你如何看待推卸责任的下属？
执行力低的表现形式 5——
因人而异 1. 碰到官大的人就变； 2. 碰到资深的人就变； 3. 碰到熟人的时就变； 4. 碰到老板亲戚时变。
自我改造，塑造自己！
大声！速食！字劲！
Ø练习：习惯的力量——
真正的“鬼”可能跟你若干年了
Ø 坏习惯跟了你若干年！
1、树立几个理念——
执行前树立的要点 ——信心第一，成败第二！ 对已经决定了的任何事，信心是第一位 的，对风险的估计应当是在决策前。一旦 决定了，讨论成败就更多是借口！
Ø 万达的王健林谈执行力——
如何保证工作目标的达成？
如何打造高效团队ppt课件

如何打造高效团队ppt课件

PP-18
PP-19
水
愿景/
线
目标
策略
文化
高效率
共识
团队
PP-20 水
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。
共同目标 共同意识与 共同责任
共同危机感
PP-21
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
（规章）
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时， 都拥有许多同样的特质。
2023最 新 整 理 收 集 do something
如何打造高效团 队
“团队”与“群体”有什么 不同？
团队的条件是什么？
群体
团队
条件 1．自主性 2．思考性 3．协作性
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中，有没有
主动回报（反馈），主动
沟通，主动关切的习惯？
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
冲突的激化 。 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
PP-11
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。
公司决定的就是对的 。
PP-12
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
如何打造高效的团队PPT课件

如何打造高效的团队PPT课件

团队的定位包含两层意思：
△ 团队的定位，团队在企业中 处于什么位置，由谁选择和决 定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激 励下属?
△ 个体的定位，作为成员在团 队中扮演什么角色?是订计划还 是具体实施或评估?
4.权限(Power)
团队当中领导人的权利大小跟团队的发
展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者 所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期 阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面：
二、团队的构成要素
团队有几个重要的构成要素，总结为5P 1.目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队 成员导航，知道要向何处去，没有目标这 个团队就没有存在的价值。
美国心理学家马斯洛说：杰出团队的 显著特征是具有共同的愿景和目标
2.人员(People) 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)
这是我们 大家共同 的企业！
二、建设高效团队遵循的原则（5W1H 原则）
Who——我们是谁 Where—我们在哪里
What——我们做什么 When——我们何时行动
Why——我们因为什么行动 How——我们如何行动
三、团队建设能力模型
第三部分 如何打造高效的团队
第一章 提高团队目标管理能力
自己独特的功能。作为一个团队，他们共同的 目标就是顺利完成手术。他们在一起工作，是 一个团队。
(一)团队普及的原因
1.产生背景 2.团队组织机能
a.充分利用资源 b.强化组织氛围 c.完善组织结构 d.产生内在动力 e.促进效益提高
（二） 团队具有以下特征：
1.团队一定至少有两个成员，团队的规模必须有所限制， 以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响； 2.“机构”具有不确定性； 3.团队成员之间互相依赖的最低限度是：一个成员的决 策和行为会被团队其他人重视； 4.没有等级区别； 5.在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出 的总和。
打造高效团队讲义(PPT 150页)

打造高效团队讲义(PPT 150页)


第三单元
挑选胜利之师 -团队角色诊断与管理
大卫王的故事
贝尔滨教授的实验研究
英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领 导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管 理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设 计前提下研究团队的构成。
试验得到的一个最核心的概念就是团队角色。它 定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做 出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要 依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。
典型特征：挑战性、好交际、富有激情
推进者（介于主意和任务之间）
作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为
新观念
新规范
成员间
新技术
领导者
士气低 生产力低
如何帮助团队度过动荡期？
如何看待动荡期？
不好过不等于不好 高绩效团队都是从动荡中走出来的 团队不能粉饰太平或否认危机的存在
动荡期的工作重点！
冲突 管理
规范 管理
技能 提升
造钟，而不是报时！
领导风格的选择
安抚人心是首要前提 以规范和制度为重心 理顺分工/构架 注重核心专长的培养
自己
推进者(Shapper)
角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。