中国人民财产保险股份有限公司员工绩效管理暂行办法

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第一章 总则 第一条 为建立与公司发展相适应的绩效管理机制，有 效贯彻落实公司发展战略，提升公司经营业绩，提高员工绩 效水平，逐步规范系统各级公司绩效管理工作，特制定本办 法。 第二条 本办法所称绩效管理是管理者与员工按岗位 职责和工作任务要求就工作目标达成共识，并进行衡量、评 价、沟通、改进以及协助员工成功达成目标的管理方法。 第三条 绩效管理的根本目的是挖掘员工潜能，持续推 动提高员工能力素质，并通过将员工个人目标与公司战略目 标紧密结合的方式，实现员工个人绩效与公司整体绩效的共 同提升。 第四条 绩效管理遵循以下原则： （一）战略导向原则。绩效管理体系是分解和落实公司 发展战略的重要工具， 绩效管理工作须围绕公司发展战略开 展。 （二）逐级分解原则。绩效目标应自上而下逐级分解至 各级经营单位和全体员工，确保工作目标有效落地。 （三）客观公正原则。科学高效地实施考核评估，确保 绩效考核结果客观公正反映员工真实工作绩效。 （四）员工参与原则。被考核者可参与考核办法和评估 标准的制定，并能及时获知自身绩效现状和考核结果。 （五）注重实效原则。绩效管理应充分发挥激励约束作 用，精选资料

注重实效、强化管控、关注发展，最终实现绩效改进与 提升。 第五条 绩效管理的实施流程： （一）目标设定。根据公司发展战略要求和工作重点， 确定年度绩效考核指标及其权重。 （二）过程监控。定期开展绩效跟踪和阶段性评估，针 对异常情况深入分析原因，并制定改进计划。 （三）考核评价。依据绩效合同或有关考核标准，对员 工绩效完成情况进行考核评估。 （四）沟通反馈。持续开展沟通反馈，使员工充分了解 组织绩效要求和自身绩效现状，帮助员工实施改进提升。 （五）结果应用。逐步拓宽绩效考核结果应用范围，真 正发挥绩效管理的激励与约束作用。

第二章 组织领导 第六条 绩效管理权限坚持统一法人、 授权管理、 负责、越级审核的原则，各级管理者负责权限内员工的绩效 管理。 第七条 各级机构领导班子是绩效管理工作的领导机 构，负责审批本级公司绩效管理政策和相关规定，监督、指 导本级公司绩效管理执行机构开展绩效管理工作， 审核、 确 认直管范围内有关人员的绩效合同和考核结果。 第八条 绩效管理工作小组是绩效管理的执行机构， 由 负责人力资源、 财务、办公及战略发展等相关职责部门组成， 根据绩

逐级 精选资料

效管理领导机构授权，负责起草相关制度、 规定和办 法，组织实施绩效管理相关工作，并监督、指导下级机构开 展绩效管理工作。 第九条 人力资源部是绩效管理工作小组的牵头部门， 负责协调组织各成员部门按照各自职责分工开展绩效管理 工作，并承担政策解释、技术支持、日常操作、资料存档等 工作。 第十条 地市级以上（含）分支机构的本部部门和区县 级以下（含）经营单位是绩效管理工作的具体实施者，具体 负责组织落实内部员工的绩效合同签订和绩效考核等相关 工作，积极参与和配合公司绩效管理体系的调整完善，必要 时提供相关数据和资源支持。

第三章 绩效合同 第十一条 绩效合同是绩效管理的重要工具和载体， 也 是公司落实经营管理责任的规范性文件，通常包括下列内 容： （一）发约人、受约人； （二）有效期限； （三）定量指标（如关键业绩指标）及其权重； （四）定量指标的起始目标、预算目标和挑战目标值； （五）定性指标（如主要工作与关键举措、能力素质指 标）及其权重； （六）定性指标评估标准； （七）加减分项及相应说明； 精选资料

（八）绩效合同其他需要载明事项。 第十二条 绩效合同发约人一般为受约人直接上级， 发 约人也可授权其委托人代为签订， 受约人和发约人共同签字 后绩效合同方可生效。 根据工作汇报关系可以设置第二发约 人。 第十三条 公司各级管理人员必须严格按照规范文本 签订绩效合同；一般员工可签订绩效合同， 也可采用制定工 作计划和统一考核办法等灵活方式设定绩效目标。 第十四条 绩效合同内容原则上每年确定一次， 可根据 不同岗位特点确定月度、季度、年度等不同考核周期，在考 核周期内确需调整考核内容的，应以直接上级领导意见为 主，必要时可报请本级绩效管理领导小组审批，并报送绩效 管理工作小组备案。 第十五条 由于岗位调整、 分工变化等原因导致个人绩 效目标变化的，可根据实际情况修改或重新签订绩效合同。 重新签订绩效合同的， 原绩效合同废止或分段认定先后绩效 合同效力。 第十六条 绩效合同设加减分项，当考核周期内出现 “关键业绩指标”和“主要工作与关键举措”之外的重大特 殊事件或临时追加任务， 以及完成关键业绩指标或关键举措 的客观环境发生重大变化时， 可使用加减分项对考核结果进 行修正。 第十七条 实施加减分项应由绩效管理工作小组提出 建议，或由被考核人本人提出书面申请并经绩效管理工作小 组审核后，报本级公司绩效管理领导小组审定。加减分调整 幅度一般控制在 10 分以内。 精选资料

第四章 目标设定 第十八条 绩效考核指标设定应基于公司发展战略和 经营目标整体要求，在上下级间充分沟通的基础上， 就考核 项目、绩效目标与评估标准达成共识。 第十九条 绩效考核指标一般应包括关键业绩指标 （KPI ）、主要工作与关键举措、能力素质指标（ KCI ）及其 他相关考核项目。 第二十条 关键业绩指标是基于公司战略、 部门或岗位 职能提取， 并能够充分体现价值创造成效及岗位核心工作内 容的量化考核指标。关键业绩指标项目、 目标值及权重的确 定应根据公司战略要求自上而下逐级进行。 第二十一条 关键业绩指标选取应遵循以下原则： （一）与公司战略的一致性； （二）与被考核者的相关性； （三）可控性； （四）准确性； （五）时效性； （六）低成本获得数据的可行性。 第二十二条 每个关键业绩指标应设置三个目标值， 即 起始目标值、预算目标值和挑战目标值。其中，起始目标值 是完成较低工作要求时所要达到的目标和标准， 原则上 80% 以上的员工应能够确保完成； 预算目标值是员工能够履行岗 位职责，较好完成工作任务时所要达到的目标和标准，原则 上按照上级任务目标分精选资料

解确定；挑战目标值是出色完成任 务，达到岗位最高期望时的目标和标准， 指标值设定应具有 挑战性，原则上能够完成该指标的员工不应超过 20% 。 第二十三条 关键业绩指标选取要重点突出、兼顾平 衡，优先保证公司总体战略要求和经营目标的实现， 同时兼 顾不同岗位职责差别，体现短期与长期、横向与纵向、内部 与外部等各方面的协调发展。 第二十四条 关键业绩指标权重应体现该项指标对相 关岗位的重要程度，反映公司战略要求和岗位工作重点。 第二十五条 关键业绩指标可根据工作需要分别设置 共享指标和特有指标，共享指标主要用于体现管理责任共 担，特有指标主要用于体现岗位价值贡献。其中，反映公司 整体经营情况以及有助于推动相互合作的关键业绩指标应 在领导班子成员之间、 相关管理部门负责人之间进行横向共 享；反映条线经营状况以及强调系统执行的业绩指标应在上 下级之间进行纵向共享。 第二十六条 主要工作与关键举措是关键业绩指标的 有效补充， 应遵循自上而下分解任务，自下而上拟定计划的 方式确定， 主要考核公司战略举措或年度重点工作中无法具 体量化的工作内容完成情况。 第二十七条 能力素质指标主要用于考核员工的管理 能力、专业技能、职业素养、行为态度等与个人绩效密切关 联但难以量化考核的内容， 体现具体岗位对能力素质的相关 要求。不同职务层级和岗位类别员工的考核项目应各有侧 重。 精选资料

第二十八条 公司各序列人员绩效考核指标均应包括 以上三类考核内容。 其中，管理序列员工应以关键业绩指标、 主要工作与关键举措为考核重点， 技术序列员工应以主要工 作与关键举措、能力素质指标为考核重点， 展业序列和操作 岗位员工应以关键业绩指标为考核重点。 第二十九条 各级公司可结合本公司实际，将承保利 润、合规经营等公司重点关注的核心项目设置为单项否决指 标。单项否决指标一经否决将直接影响绩效考核等级。 第三十条 绩效考核指标设置数量不宜过多。 其中， 关 键业绩指标一般控制在 3-6 项，主要工作与关键举措一般控 制在 8-10 项，能力素质指标一般为 10 项。指标数量可根 据考核重点不同有所调整

第三十一条 绩效目标值一经设定， 除特殊情况外不得 调整。在考核周期内，若因不可预见、不可抗拒且不可避免 的自然、社会、经济、政策重大变动等不可抗力导致绩效目 标不能实现，或因公司战略、经营计划（含预算）发生实质 性调整，导致绩效目标已无实施必要或无实施可能等情况， 确需调整绩效目标的，应按本办法第十四条有关规定执行。

第五章 过程监控 第三十二条 过程监控是绩效管理工作关键环节。 各级 管理者应持续开展沟通与反馈，加强绩效信息收集与分析， 督促下属按时完成考核事项， 并为其提供反馈、 指导和帮助。