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企业人力资源管理的多元化战略分析随着企业环境的日益复杂和竞争的加剧，企业的经营管理也越来越重视人力资源管理。
人力资源作为企业的核心资源，是推动企业发展的重要力量。
当今，企业人力资源管理还面临着多元化挑战，如何应对多元化挑战，实现人力资源的有效管理，成为了企业发展中的重要议题。
一、多元化挑战企业人力资源管理的多元化挑战主要体现在以下几个方面：1、多元化文化背景：随着人口流动和国际化进程的加快，员工文化背景越发多元化，例如不同的民族，不同的语言和风俗习惯等，这对企业的人力资源管理提出了新的挑战。
2、多元化的员工需求：员工的需求也越来越多元化，不再只是金钱上的回报，也包括发展机会、学习培训、工作环境等方面的需求，让企业在员工满意度，人员流失率，员工绩效等方面都有着新的考验。
3、多元化管理方式：企业需要在多元化背景下，实现人力资源的全球化管理，在不同的国家和地区采用不同的管理方式，灵活运用不同的资源和策略，进一步提高管理效率。
二、多元化战略为应对来自多元化挑战，企业需要采用不同的战略来实现人力资源的有效管理：1、文化融合战略：实现不同文化的融合是解决多元化背景下，员工之间交流和协作的重要途径。
企业可以通过企业文化的建设，强化员工的共识、认同感和归属感，增强员工与企业的凝聚力和向心力，推进文化的融合。
2、个性化激励战略：针对员工多元化的需求，企业需要根据员工的不同需求设计个性化的激励方案。
例如，通过提供不同的学习和成长机会，让员工想要提高自身的能力和岗位价值感；给予灵活的工作时间和地点，让员工能够平衡工作和生活的关系；提供健身场所、兴趣小组、员工之家等福利设施，提高员工的工作满意度，并有效降低员工流失率。
3、多元化人才战略：为了应对全球化时代不同地区的需求，采用多元化人才战略能够更好地获取和留住优秀的人才。
企业可以通过多元化招聘人才，和多元化培养人才，增强员工的多元化知识和经验背景，从而更好地应对不同地域和不同文化的挑战。
如何进行多元化的企业战略规划随着全球化的不断加深，在当今经济环境下，企业需要面对全球市场的需求和挑战。
为了适应市场需求、提高竞争力，多元化的企业战略规划成为了企业发展的必由之路。
为了进行多元化的企业战略规划，各企业需要在以下方面进行深入探讨。
一、市场分析企业应该首先对所面临的市场进行深入的研究和分析，了解市场趋势、消费者行为、竞争对手等因素。
同时还要根据市场的发展趋势，对产品的研发和品牌定位进行调整。
二、资源整合多元化战略意味着企业需要在各个方面进行资源整合，包括人才、技术、资金、供应链等多个方面。
企业需要在各个方面进行全面评估，以确定是否有足够的资源支持多元化战略的实施。
在资源调整上，需要全方位的考虑，不能在新业务资源增加的同时，忽视原有业务的资源需求。
三、风险评估多元化战略的实施之前，企业必须进行充分的风险评估。
多元化战略涉及到市场扩张、产品拓展、新技术引入等方面，会出现很多风险和不确定性，如何评估和控制风险将在这个过程中扮演着重要的角色。
四、分析核心竞争力企业具有的核心竞争力是企业能够为客户提供有竞争力的产品和服务的基础。
企业应该结合自身的资源、市场需求和竞争环境，分析核心竞争力。
在实施多元化战略时，必须充分发挥企业的核心竞争力，并寻找与其相适应的市场机会。
五、有战略地拓展产品线多元化战略的核心是拓展产品线，使企业能够适应市场的变化。
美国的耐克公司以运动鞋和运动装备为核心产品，但它仍在其他领域进行拓展，如手表和耳机。
这就使得企业可以在覆盖不同领域的市场上获得更多的利益。
六、建设稳健的组织结构多元化战略实施需要稳健的组织结构来支持它。
企业要调整组织结构，确保资源能够有效地配置。
企业应该在组织架构和培训方面有所投资，以支持多元化战略的实施。
在进行多元化战略规划时，企业需要关注以下因素：1、品牌定位2、市场需求和竞争环境3、产品研发和生产布局4、供应链管理5、团队建设和培训6、财务和运营管理多元化战略不是在一夜之间形成的，而是需要长期的计划和实施。
第1篇一、引言在当前经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业要想实现可持续发展，必须不断创新，拓展新的业务领域。
业务版块多元化战略作为企业发展的关键策略之一，已成为众多企业追求的目标。
本文将从战略意义、实施步骤、风险控制等方面对业务版块多元化发展战略进行探讨。
二、业务版块多元化战略的意义1. 提高企业竞争力通过业务版块多元化，企业可以分散风险，降低单一业务板块波动对整体业绩的影响。
同时，多元化业务可以形成互补效应，提高企业整体竞争力。
2. 拓展市场空间业务版块多元化可以帮助企业进入新的市场领域，实现市场空间的拓展。
这不仅有助于企业实现市场份额的提升，还可以为企业带来新的增长点。
3. 提升企业盈利能力多元化业务可以优化资源配置，提高资源利用效率。
通过整合不同业务板块的优势，企业可以实现协同效应，提升盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力业务版块多元化有助于企业抵御市场风险。
在某一业务板块出现问题时，其他业务板块可以发挥支撑作用，确保企业整体稳定运行。
三、业务版块多元化战略的实施步骤1. 市场调研与定位（1）市场调研：全面了解国内外市场环境、行业发展趋势、竞争对手情况等，为企业多元化发展提供依据。
（2）市场定位：根据企业自身优势和市场需求，确定多元化发展的目标市场。
2. 业务选择与布局（1）业务选择：结合市场调研结果，选择具有发展潜力、符合企业战略目标的业务板块。
（2）业务布局：根据业务特点和市场环境，合理规划业务布局，确保业务协同发展。
3. 人才队伍建设（1）招聘与培养：选拔具备相关经验和能力的人才，组建多元化业务团队。
（2）培训与发展：加强对多元化业务团队的专业培训，提升团队整体素质。
4. 资源整合与协同（1）资源整合：优化资源配置，实现各业务板块之间的资源共享。
（2）协同发展：加强业务板块之间的沟通与合作，形成协同效应。
5. 评估与调整（1）业绩评估：定期对多元化业务板块的业绩进行评估，分析存在的问题。
企业如何通过多元化战略应对全球化挑战在当今全球化的商业环境中，企业面临着前所未有的机遇与挑战。
市场的快速变化、竞争的日益激烈以及消费者需求的多样化，都促使企业不断寻求创新和突破。
多元化战略作为一种重要的发展策略，为企业在全球化浪潮中赢得竞争优势提供了可能。
全球化带来了广阔的市场，但同时也伴随着诸多不确定性和风险。
不同国家和地区的政治、经济、文化差异，贸易壁垒的存在，汇率的波动等因素，都可能对企业的运营和发展产生影响。
为了应对这些挑战，企业需要通过多元化战略来分散风险，提高适应能力，并开拓新的增长空间。
多元化战略的类型多种多样，包括产品多元化、市场多元化、业务多元化等。
产品多元化是指企业在原有产品线的基础上，开发新的产品类别，以满足不同消费者的需求。
例如，一家原本专注于生产手机的企业，可能会拓展到平板电脑、智能手表等相关领域。
通过这种方式，企业不仅可以扩大市场份额，还能降低对单一产品的依赖，减少因市场需求变化而带来的风险。
市场多元化则是企业将目标市场从国内扩展到国际，或者从一个地区拓展到多个地区。
不同地区的市场需求、消费习惯和竞争态势存在差异，企业通过进入新的市场，可以发掘新的商机。
比如，中国的电商企业在国内市场取得成功后，纷纷进军东南亚、欧洲等地的市场，实现了全球布局。
在拓展市场的过程中，企业需要充分了解当地的法律法规、文化习俗和市场特点，制定针对性的营销策略和运营模式。
业务多元化是指企业涉足与原有业务相关或不相关的新领域。
相关多元化可以利用企业现有的技术、资源和经验，实现协同效应，降低成本。
例如，一家汽车制造企业可能会进入汽车零部件生产或汽车金融服务领域。
不相关多元化则可以帮助企业摆脱原有行业的限制，寻找新的利润增长点。
但这种多元化方式风险较大，需要企业具备较强的管理能力和资源整合能力。
实施多元化战略并非易事，需要企业具备一系列的条件和能力。
首先，企业要有清晰的战略规划和目标。
明确为什么要进行多元化，选择什么样的多元化方向，以及如何实现多元化的协同效应。
多元化经营战略多元化经营战略的理论与实证研究多元化经营～也称为多样化经营或多角化经营～指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
20世纪60年代以来～多元化经营作为一种战略选择～为许多国际大型企业成功应用～带动了企业的高速发展。
目前全美最大的500家公司中从事多元化经营的占90%左右～而日本制造业74.7%的企业实行多元化经营。
多元化战略的理论和实证研究正成为学术界和企业界的热点课题。
一、多元化经营战略的背景与动因多元化经营的类型一般可分为三种:一是以资产组合理论为基础的非相关多元化～主要盛行于20世纪六七十年代～目的多是为了分散风险,二是为获取协同效应的相关多元化～20世纪80年代兴起～协同效应主要来自有形资产、无形资产的共享～以及知识、技能的转移和扩散等方面,第三种是90年代之后的以核心竞争力为基础的相关多元化～逐渐成为多元化经营主流。
多元化战略是柄“双刃剑”～既可以为企业带来巨额利润～也可能成为企业的坟墓。
成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求～实施的时机是否行当。
因此～了解多元化战略的优缺点～选择好多元化战略实施的时机和条件～从而以趋利避害～就成了关键的关键综合看来～企业进行多元化经营的动因主要有以下几方面。
11、稀释经营风险。
日趋激烈的市场竞争～以及由科技进步和需求变化引起的产品生命周期的缩短～使企业经营风险不断加大～行业和政策风险的压力～不可预见因素更多。
由单一业务承受着于不同业务板块所带来的联合预期收益的风险和变化性要低于单业务板块～多元化经营可实现投资组合的综合效益～有利于降低经营风险。
2、实现协同效应。
借助多元化发展～在企业内部可以实现专有技术、人力资源、营销渠道、信息、经验能力等各种资源的共享～充分发挥协同效应～从而达到一种范围经济～实现1+1大于2的聚变。
3、节约交易成本。
多元化经营企业由于经营范围广泛～公司系统内就可以自行构成一个市场～从内部进行资源调配～避免了信息和资源从外部市场获得～从而降低各项交易费用。
海尔的多元化战略案例分析摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
中国企业战略管理的现状和前景分析随着经济全球化的加速以及市场竞争的不断加剧，越来越多的中国企业开始意识到了战略管理的重要性。
然而，在实践过程中，仍然存在着一些问题和挑战。
本文将从现状和前景两个方面对中国企业战略管理进行分析。
一、现状分析1、企业战略管理意识的逐渐增强近年来，随着企业经营环境的不断变化和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业开始意识到了战略管理的重要性。
越来越多的企业开始加强对战略管理的重视，成立战略管理部门，制定长期发展规划，确立企业战略目标，加强组织结构和管理流程的改革。
2、核心能力和创新能力的不断提升企业未来的发展离不开核心能力和创新能力的不断提升。
随着经济的不断发展和人民生活水平的不断提高，越来越多的企业开始注重技术研发和创新能力的提升。
同时，通过战略合作、并购等方式，不断增强企业的核心能力和市场竞争力。
3、跨国化和国际化战略的加速推进随着全球经济一体化的加速和中国企业的不断扩张，越来越多的中国企业开始实施跨国化和国际化战略。
例如，华为、阿里巴巴、中兴等企业纷纷进军海外市场，并在全球范围内扩大了业务规模和影响力。
通过跨国化和国际化战略，企业可以更好地利用全球资源、分散风险、实现快速发展。
二、前景分析1、大数据和人工智能的广泛应用随着大数据和人工智能技术的不断发展和应用，未来的企业战略管理将更加精确和高效。
通过对海量数据的分析和挖掘，企业可以更好地了解市场需求和客户反馈，快速响应市场变化，制定更具针对性和前瞻性的战略规划。
2、竞争优势的不断转型和创新未来的企业竞争将更加激烈和复杂，传统的竞争优势已经难以支撑企业的长期发展。
在这种情况下，企业需要更加注重转型和创新，寻找新的业务增长点和盈利模式。
例如，通过技术创新和产品创新，加强核心能力和差异化竞争优势，提高产品和服务的附加价值，实现盈利增长。
3、多元化和全球化发展的趋势不断加强随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始实行多元化和全球化发展战略。
企业多元化经营的优化与策略一、概述企业多元化经营是指公司在原有的核心业务之外，扩展到其他相关或无关领域的经营模式。
多元化经营可以带来多种好处，包括风险分散、新的盈利机会、提高品牌知名度等。
但是，多元化经营也带来了许多挑战，包括管理上的困难、资源分散等。
因此，在多元化经营中，如何进行优化和制定策略至关重要。
二、优化策略当企业决定进行多元化经营时，必须充分考虑他们的核心业务和整体战略。
企业应该通过一系列的优化策略来确保成功地扩展到其他领域。
1.核心业务的保持企业在扩展到其他领域时，必须保持他们的核心业务不受任何影响。
如果核心业务受到破坏，那么多元化经营将无法为公司带来任何好处。
因此，企业应在扩展业务时仔细考虑，并确保新业务与核心业务的相互补充。
2.资源调配的确定企业在多元化经营时，会面对资源调配的问题。
扩展到其他领域需要大量的资金、人力和时间等资源。
因此，在企业决定扩展到其他领域之前，应该确定将多少资源分配到新领域中。
3.管理方式的调整扩展到其他领域需要与以往不同的管理方式。
因此，企业在进军多元化经营时，需要调整管理方式，适应新的业务环境。
管理方式的调整包括：人员组织结构、企业文化、流程设计等。
4.新业务的控制在扩展到其他领域时，新业务可能会引发大量的变化。
企业应该谨慎控制新业务，确保资金、资源和人力等方面的控制。
5.风险分散多元化经营的优势之一是风险分散。
当核心业务面临困难时，多元化经营可以支持企业在其他领域稳定运营。
因此，企业需要谨慎地在不同领域中进行投资，确保有利可图的同时，风险得到分散。
三、多元化经营的策略1.范围扩大企业可以通过增加产品或服务类型来实现多元化经营。
这种途径可以帮助企业进一步占据市场份额，从而提高品牌知名度和销售收入。
如果企业有足够的市场调研和客户洞察力，将产品/服务范围扩大到相关领域可能会非常成功。
企业还可以根据不同地区或消费者分层定制产品/服务，以满足多样化需求，提高客户满意度。
格力电器多元化战略分析李媛摘要：近年来，为突破企业发展瓶颈，格力电器加大对生活电器、智能装备等多个领域的探索与研发，积极寻求适合自身发展的多元化战略道路，以期在日趋激烈的市场竞争中一直处于领先的地位。
本文从格力电器的发展战略由专业化转向多元化入手，简要阐明其实施多元化战略的动因和发展进程，结合对格力采取多元化战略后的盈利能力分析以及相关思考，表明格力电器在未来的多元化发展道路中应采取推进纵向一体化战略，适度加强多元化战略及差异化战略等对策。
关键词：格力电器；多元化；发展战略；盈利能力一、引言实施多元化的发展战略是企业为了能够更好的适应快速变化的市场现状，扩大自身规模，提高公司收益的重要手段之一。
作为家电行业的龙头企业，格力电器凭借着专心专业的匠人精神立足于制冷空调领域，但面对激烈的市场竞争，迫于销售压力和内部发展动力，为维护企业的长远利益，格力电器对于公司发展战略的转型势在必行。
尽管格力电器没有对外正式宣称要转变战略经营方向，但公司逐渐涉足包括小家电、智能手机、机器人、新能源汽车在内的多个领域，从高度专业化迈向多元化战略的进程中，向更具市场竞争力的科技型的全球工业集团靠齐。
二、多元化战略发展历程（一）实施多元化战略的动因1.空调市场销售收入降低自1991年成立之初，格力电器经过近30年的发展壮大，已成为享誉全国的家电企业，其年营业收入超过一千亿，空调产品更是多年占领市场第一的宝座。
当前，格力电器在国内家用空调市场上的份额约占50%。
但是，根据中怡康公布的数据显示，2015年起空调市场就已出现了萎靡现象，国内家电行业的三巨头格力、美的、海尔的营业收入额均有不同程度的减少，对于主营空调的格力而言，危机信号已然凸显。
2.优化格力内部业务结构在我国今年的经济增速缓慢、空调领域的市场份额已达到饱和的情况下，从格力的长远发展来看，以空调产品这一单一业务来保障公司未来的营业收益，具有较高的经营风险，且有悖于企业的发展规律。
如何进行多元化发展多元化发展是指企业在原有主营业务的基础上，通过投资、并购等手段进入新领域，从而实现业务多元化，提高企业的盈利能力和风险抵御能力。
多元化是企业发展的重要战略之一，但也需要注意风险和挑战。
本文将从如何选择多元化领域和如何协调多元化业务两个方面介绍如何进行多元化发展。
一、如何选择多元化领域企业选择多元化领域需要考虑以下因素：1.与主业相关性多元化业务应该与企业主业相关联，这有利于共享资源、互相促进。
举个例子，智能手机制造商可以进军智能家居领域，这样可以利用自身的技术和渠道优势。
2.市场潜力企业选择多元化领域需要考虑市场潜力。
有些行业的增长前景很好，但也存在趋势性风险，比如最近的共享经济、社交电商等领域。
企业需要通过对当前趋势的观察和对未来市场潜力的分析，来决定是否进军该领域。
3.资源优势企业选择多元化领域需要考虑自身的资源优势，这包括技术、人才、品牌、渠道等。
如果企业在新领域缺乏足够的资源优势，很难获得持续的竞争优势。
二、如何协调多元化业务一旦企业选择了多元化领域，就需要面对多元化管理的挑战。
以下是一些应对策略：1.分离决策单元多元化业务应当独立于主业，并将决策单元分离。
每个业务的管理者应该有足够的决策权和责任。
这有利于增强多元化业务的灵活性。
2.共享企业资源企业可以通过资源共享来提高多元化业务的效率和效益。
比如，某电商企业可以通过在线支付和物流服务，将it资讯和logistics服务共享给其他行业的企业，从而提高效率和盈利能力。
3.共同绩效评估企业应该设计统一的绩效评估体系，将多元化业务纳入其中。
这样有利于激励管理者加强业务协同，避免同业务之间产生竞争。
4.战略协同多元化业务应该与企业整体战略协同。
企业应该确保多元化业务的发展方向与整体战略保持一致，理顺主业和多元化业务之间的联系，尽可能降低整个企业的风险。
结语在当前发展的时代背景下，多元化业务的发展是企业发展的必然趋势，这是提高企业盈利能力和风险抵御能力的重要手段。
第1篇一、引言小米集团，作为中国领先的智能硬件和电子产品制造商，自2010年成立以来，凭借其高性价比的产品和互联网思维，迅速在市场上占据了一席之地。
随着公司业务的不断拓展，小米逐渐从单一的智能手机制造商转型为涵盖多个领域的多元化科技企业。
本报告将对小米集团的多元化财务状况进行分析，旨在揭示其财务表现的亮点、潜在风险以及未来发展趋势。
二、小米集团多元化业务概述小米集团目前的主要业务板块包括智能手机、IoT与生活消费产品、互联网服务以及其他业务。
以下是各板块的基本情况：1. 智能手机：作为小米的核心业务，智能手机收入占比最大。
小米手机以高性价比和强大的线上销售能力著称，在全球范围内拥有庞大的用户群体。
2. IoT与生活消费产品：包括智能家电、智能穿戴设备、智能照明、空气净化器等产品。
这一板块是小米多元化战略的重要组成部分，旨在打造“智能生活生态链”。
3. 互联网服务：主要包括游戏、音乐、视频、电商等业务。
互联网服务是小米收入的重要来源，同时也是公司实现用户增值的关键环节。
4. 其他业务：包括投资和金融业务等。
这些业务虽然占比不大，但对公司的整体发展具有重要意义。
三、财务分析1. 盈利能力分析（1）毛利率小米集团近年来毛利率呈波动上升趋势。
2019年，智能手机业务的毛利率为15.9%，IoT与生活消费产品业务的毛利率为15.4%，互联网服务业务的毛利率为50.4%。
这表明，小米在智能手机和IoT领域逐渐实现盈利，互联网服务业务成为公司重要的利润来源。
（2）净利率小米集团净利率波动较大，2019年净利率为4.9%。
这主要受研发投入增加、市场竞争加剧等因素影响。
未来，随着公司业务的不断拓展和盈利能力的提升，净利率有望逐渐提高。
2. 运营能力分析（1）应收账款周转率小米集团应收账款周转率较高，表明公司销售回款能力较强。
2019年，应收账款周转率为18.2次，较上年同期提高5.6次。
（2）存货周转率小米集团存货周转率呈下降趋势，2019年为4.5次。
多元化战略与产品线拓展：丰富产品线，满足市场需求在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力和市场占有率，不得不不断探索多元化战略和产品线拓展。
多元化战略是指企业通过拓展不同领域或行业的业务，以降低风险、提升盈利能力和应对市场变化。
产品线拓展是指企业通过不断引入新产品或改良现有产品，以满足市场需求并吸引更多消费者。
本文将探讨多元化战略与产品线拓展的重要性，以及如何通过丰富产品线来满足市场需求。
多元化战略的重要性多元化战略可以帮助企业降低风险。
当企业只依赖于单一产品或行业时，一旦市场出现波动或竞争加剧，企业的生存空间将受到威胁。
通过多元化战略，企业可以分散风险，即使某一领域面临困难，其他领域依然可以支持企业的发展。
此外，多元化战略还可以提升企业的盈利能力。
不同行业或领域的产品具有不同的市场需求和竞争状况，通过开发多元化的产品线，企业可以在不同领域获得不同的盈利机会，实现收入的多元化。
最重要的是，多元化战略能够帮助企业更好地应对市场变化。
市场环境在不断变化，消费者需求也在不断演变，如果企业只专注于单一产品或行业，将很难适应市场的变化。
而多元化战略可以使企业更具灵活性，及时调整战略以适应市场的需求变化。
产品线拓展的重要性产品线拓展是多元化战略的具体体现，通过不断引入新产品或改良现有产品，企业可以更好地满足不同消费者的需求和提升品牌竞争力。
产品线拓展不仅可以扩大企业的市场份额，还可以增加企业的销售收入，提升企业的盈利能力。
此外，产品线拓展还可以帮助企业提升品牌影响力和变现能力。
随着产品线的丰富，企业可以在消费者心目中建立更为完整的品牌形象，吸引更多消费者的关注和购买。
同时，不同产品线之间的互补性和交叉销售也可以带来更高的变现能力，提升企业整体的销售额。
如何丰富产品线满足市场需求企业在丰富产品线时，需要充分了解市场需求，并根据市场趋势和消费者反馈不断优化产品。
以下是几点关键策略：1.市场调研：通过市场调研分析消费者需求和竞争对手情况，确定有潜力的产品领域和市场空白，有针对性地进行产品线拓展。
宝洁公司的营销多元化战略分析宝洁公司的营销多元化战略分析姓名:冯博博专业:经济101601班学号:0105宝洁公司的营销多元化战略分析“世界一流产品,美化您的生活”——这是宝洁公司活着界各地推行其品牌的许诺。
始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。
2004—2005财政年度,实现销售额567亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全世界500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。
该公司全世界雇员近11万人,并在80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地域,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食物及饮料等。
宝洁公司的营销手腕转变无穷，敢走先人没有走过的路，其不断开拓创新的精神令其竞争者难以望其颈背；它所经营的300多个品牌畅销于全世界140个国家和地域；它深信自己，淘汰自己的创新理念，目前旗下拥有众多的知名品牌：汰渍、碧浪、海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷、帮宝适、玉兰油、护舒宝等等；在用人方面，它是公共典范，多次取得“最佳企业雇主”的称号。
正是依托强势的营销力，丰硕绵长的产品线和屹立百年的品牌优势，有着167年历史的宝洁成为当之无愧的“商业王朝”。
“战略”原为军事用语，后来随着社会政治经济文化的不断进展，开始应用于诸如政治、经济等领域。
将战略思想运用于企业营销中，便产生了“营销战略”。
企业的营销战略具有全局性、久远性、竞争性、创新性和相对稳固性等特征，并渗透到企业营销活动的每一个环节和各个阶段。
宝洁的营销战略是其营销成功的重要保证.随着市场竞争的不断进展与成熟，企业竞争也更趋多元化与复杂化，消费市场的细分已创造出多元化的脉络。
因此，多元的，丰硕的产品组合已慢慢成为一种趋势。
宝洁的产品组合也表现了多元化的特点。
在宝洁的产品组合中，包括了洗发护发用品，个人消费用品，护肤用品及化妆品，妇女保健用品，口腔护理用品，家庭护理产品，婴儿护理用品，食物饮料，纸巾类用品等多条产品线，每一个产品线又包括若干产品项目。
企业多元化战略的实践与趋势分析 梁波 【摘 要】多元化发展战略是目前很多企业热衷的战略选择，也是在企业界和理论界很具争议的一项战略选择。最近，联想宣布将投入30亿元涉足房地产行业，海尔和纽约人寿也签署了合作合同，从此海尔开始了对保险行业的涉足，而电器巨头TCL更是涉足了电子、家电、通信等各个领域，由此可见，多元化战略在我国已经开始广泛的发展。多元化战略是企业成长的重要模式之一，因此，多元化在国内外企业战略研究和实践中都颇受重视。 【关键词】 多元化发展 战略类型 优势 弊端 发展方式 【目 录】 一、企业多元化战略模式 二、多元化战略的含义 三、多元化经营风险分析 四、多元化发展的机遇与条件 五、多元化经营的特质 六、多元化经营的理论依据 七、多元化经营动因 八、企业多元化发展战略带来的机遇 九、多元化可能给企业带来的风险 十、实施多元化战略的条件 十一、多元化经营有不少好处 十二、失败原因 十三、经典案例回顾 十四、企业在实施多元化战略时的利与弊 十五、企业实施多元化战略应注意的问题 十六、总结
所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机，张瑞敏果断决策。当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。 通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。 一、企业多元化战略模式 （一）企业多元化战略类型 1.横向多样化 横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型：（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 2.多向多样化 这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型：（1）技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。（2）市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。（3）资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3.复合多样化 这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：（1）资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。（2）人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。（3）信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。（4）联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 （二）企业多元化战略发展方式 1.购并一个已经存在的公司。购并使多元化进入另一个行业时最通行的一种方式，这不仅因为与从头开始一项新动作相比是条捷径，而且因为他提供了跨越进入壁垒的有效方法。 2.内部创业。内部开发时指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域开展多元化经营。 3.战略联盟。指多个企业为实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、分享收益的联合行动。 4、剥离清算。剥离可以采取以下两种形式中的任意一种：母公司从一项经营中抽离股本，使之成为财务和管理独立的公司；母公司在其中部分保留或不保留所有权，或母公司将其业务单元彻底卖掉。 二、多元化战略的含义 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要，企业多元化经营的根本依托是核心竞争力。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。 多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 三、多元化经营风险分析 多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面： （一）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 （二）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。 （三）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。 四、多元化发展的机遇与条件 多元化并非何时何地都可以多元化，事物的发生、发展都要有外环境和内环境综合作用的因素，讲究天时地利人和，只有条件具备和时机成熟方可推动事物向目标方向发展，否则则会欲速不达，且事得其反。多元化同样要考虑时机和条件，制定多元化战略要充分考虑以下因素。 （一）供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。在此情况下的多元化，如选择不当就会有更大风险。 （二）行业或产品所处生命周期中的位置 按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 （三）新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用 相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。 五、多元化经营的特质 多元化经营至少具有以下特质：（1）多元化是企业一种经营方式和成长模式。（2）多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。 多元化经营的作用
