良好习惯在岗位

良好习惯在岗位约翰·洛克菲勒曾说：“工作是一个施展自己才能的大舞台。

我们寒窗苦读的知识，我们的应变力，我们的决断力，我们的适应力以及我们的协调力，都将在这样的一个舞台上得到展示……”胡锦涛总书记曾经也曾提出“爱岗敬业，忠诚奉献”的工作行动口号。

只有人人都热爱自己的岗位，才能释放出自己的全部激情，成就一番事业。

我们都是平凡的，在这样的和平年代，谁也不能奢求建立什么丰功伟绩，成为什么叱咤风云的英雄，我们只有在自己的岗位默默奉献，多多注意工作中的一些小细节，养成一些良好的习惯，才能于平凡之中见伟大。

（一）打破身份界限，实施岗位管理我们突出客户经理岗位要求，规范客户经理选任标准，淡化营销队伍身份属性，并轨实行岗位工资制度，从工作机制上实现了从身份管理向岗位管理的转变。

1.提高准入门槛，突出优化结构。

针对我区客户经理队伍长期存在部分固定工思想相对落后、守着待遇不思进取，而新聘用员工思想活跃、发展机会有限这种两极分化的现象。

在区公司的统一要求下，各单位结合深化改革要求，在客户经理、客户服务部主任等关键岗位率先开展并定期组织内部竞聘上岗，将满足任职条件、业绩表现突出、综合素质较好的员工选拔到客户经理岗位。

同时，组织外部公开招聘，通过两试（面试、复试）、三训（基础知识和专业知识培训、岗位实操训练、军事化训练）、四考（申论考试、基础知识和专业知识测试、军训体能测试、岗位实操评定）等环节，甄选优秀人才，充实到客户经理岗位，从队伍总量和结构上保证一线营销服务需求。

客户经理队伍结构的优化，为营销团队素质的整体提升奠定了基础。

2.开展岗位分析，突出岗位价值。

根据新疆烟草“四定”方案，结合各单位卷烟销量核定机构设置及岗位编制，明确客户经理岗位职责和任职资格。

在此基础上，通过开展岗位评价，确定岗位价值，并结合历史收入测算定薪标准。

评价参考知识技能要求、工作复杂程度、工作环境、风险程度各要素，形成岗位相对价值，确定岗位系数。

目前，各单位所确定的客户经理岗位系数均在1.2左右，最高达1.3，较相同职级的机关内勤、送货员等岗位高出0.2-0.3个点。

同时，在交通、通讯及误餐补助等资源方面优先向客户经理岗位倾斜，从而使客户经理的岗位价值得到充分体现。

3.实行岗位工资，突出能力贡献。

严格按照行业“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，打破新老员工薪酬双轨制，全面实行岗位工资制。

一是以保留工资的形式固定老员工原工资收入差，解决工资刚性所带来的遗留问题。

二是根据岗位评价系数制定岗位工资、绩效工资标准（新老员工同岗同标准），根据业绩考核决定薪酬分配额度。

通过建立工资正常调节机制，合理拉开收入差距，保持制度的稳定性和持续性。

实施岗位工资制以来，全区新老员工收入差，由2007年的3.5倍，缩小至2009年的1.8倍（其中首批试点单位伊犁州公司改革力度最大，新老员工收入差由3.4倍缩小到1.21倍），员工级岗位系数最高的客户经理岗位（合同制），年均收入增幅超过了30%（伊犁州公司达41.5%）。

（二）强化教育培训，注重能力建设将素质提升作为营销团队建设的基础工作，从健全培训机制、创新培训形式，以考促学、以用促学，加大教育培训力度，提升营销队伍素质。

一是以鉴定培训促理论提升。

组织客户经理开展鉴定考前培训，夯实专业理论基础和技能知识，并将鉴定通过率、持证上岗率纳入对所属各单位的考核目标，以考促学，促进营销技能整体提升。

现全区初、中、高级营销员职业资格持有率已达82.4%。

同时，通过建立内训师资队伍，全面开展多层次全方位的培训。

目前，全区已建立了一支拥有150名企业内训师的师资队伍，其中客户经理比例占到了52.3%。

二是以岗位练兵促技能提升。

结合“好习惯在岗位”活动，开展了客户经理营销服务技能技巧征集活动。

通过各单位实践、探索和提炼，汇集创意新、效果好的服务技能和管理方法，编写成营销技能培训教材，经过推广运用，有效提升了整体服务能力。

同时，对入选培训教材的营销技能提供者进行奖励，营造客户经理学技能比业绩的良好氛围。

三是以课题研究促水平提升。

全面开展以零售终端建设等营销重点难点工作为主要内容的课题研究，将研究任务进行分解下达，各单位成立课题研究小组，全体客户经理参与研究讨论，在课题研讨中增长客户经理的理论水平，在分析问题中锻炼客户经理的才干。

（三）激励约束并重，实施绩效管理从细化考核评价标准入手，注重过程监督，强调绩效改进，突出结果应用，推进绩效管理系统化、规范化，使绩效管理成为选拔培养人才、开展绩效激励的重要依据，建立起依据岗位业绩、不唯身份资历的激励约束新机制。

一是考核结果与绩效工资分配相结合。

员工当月绩效成绩与年度绩效总评，作为绩效工资分配的直接依据，实行月考月兑现、季考季兑现、年总评年兑现，打破身份界限，实现即时激励、绩效激励。

二是考核结果与薪级进退相结合。

依据“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”的评定标准，建立薪级进退办法。

对于年度绩效考评成绩“优秀”的员工，绩效工资上调1档；当年绩效成绩“良好”的员工，薪档不进不退，连续三年“良好”则上调1档；当年绩效考评成绩“一般”的员工，绩效工资下调1档。

目前，试点单位伊犁州公司客户经理中已有12名绩效工资升档，3名退档，工资进退档覆盖面占客户经理总数的30%。

三是考核结果与岗位任职、劳动合同管理相结合。

对公司连续三年绩效“优秀”的员工，列为后备干部人选，予以重点培养；连续两年绩效考核“一般”的员工，予以待岗或调整工作岗位；当年绩效考核成绩“较差”的员工，视情况调整工作岗位、待岗或解除劳动合同。

有些地州市公司分职级设置岗位预警线，每季度对绩效考核成绩在预警线以下的人员发布预警，年内预警出现一次予以警告，两次下调绩效工资1档，三次则实行待岗。

绩效考核结果的广泛应用，形成了人人关注目标、个个注重绩效的工作局面。

（四）优化资源配置，拓宽发展空间在深化改革的进程中，我们不断解放思想、转变观念，把对客户经理管理的认识，从管理的对象、成本的控制，向企业的主人、发展的资源上去理解，将客户经理个人发展纳入企业发展轨道，并给予职业规划、成长支持，充分挖掘潜能，努力实现个人与团队共同成长。

1.打通职业发展通道。

一是建立管理职务晋升机制。

通过管理者见习制度、助理制度、地区间交流制度、机关基层挂职制度，从客户经理队伍中充分挖掘营销管理人才。

二是建立纵向职业资格评聘管理机制。

以客户经理任职资格条件、业绩能力为评价依据，建立客户经理在业务职群内凭能力、靠贡献的晋升机制，实现职级逐级晋升、能上能下。

三是建立横向岗位流动管理机制。

根据岗位工作年限设置、业务关联、专业条件等因素，健全岗位流动管理办法，通过鼓励员工在同一工资区间（定级定薪相同）、不同业务部门间的流动（如营销、专卖等），培养综合型人才，保持员工系统的新陈代谢，避免僵化劳动导致的职业倦怠，增强企业运行活力与效率。

2.开展胜任能力分析。

探索运用人力资源专业工具，查找优秀员工与一般员工的差别要素，为营销团队素质的整体提升提供方向。

如，巴州公司通过深入调研、样本采集及四维测评（即上级评定、同级评定、自评和外部顾客评定），建立了包括10项通用胜任能力（以客户为中心、团队合作、开拓创新、沟通协调、责任心、时间管理等）、7项专业胜任能力（计划制定、市场导向、信息分析、客户关系管理、谈判能力等）的客户经理胜任能力模型及其对应的评价量表（各项4个等次）。

并利用该模型，对客户经理进行了能力评定，从而全面分析出员工能力的强项和弱项，帮其准确进行自我定位，以便明确职业发展方向（如更适宜业务岗或管理岗），进行定位培养训练，走上合适的发展通道。

同时，利用客户经理胜任能力模型，创新七维面试法，运用于新员工招聘中，提高了人职匹配度，缩短了岗位适应期，降低了离职风险，有利于营销团队的稳定与发展。

点评：在工作中，我们中的有些人总是以工作太忙，无暇分心在一些小事上等等理由为借口，不去处理一些工作中遇到的小事，总是觉得这些微乎其微的小事不会影响到自己的工作，只有快速有效的完成大的工作，才能提高自己的工作效率，才算为团队做贡献，而我们的工作实践已经证明这是一种错误的工作观点，只有我们认真做好工作中的点滴小事，我们才能成就自己辉煌的事业，也才能为我们的烟草团队做出自己的贡献。

还有的人对工作抱有一种得过且过的心态，对自己的工作没有热情，从来不对自己的工作业务进行钻研，遇到问题总是想着请别人来帮忙完成，这样的工作态度势必会对提高我们的工作质量和行业素质造成影响，也势必会对个人工作的提高造成影响。

良好的工作习惯会让我们拥有一种更加积极的工作态度，会帮我们提高工作效率，使我们受益匪浅。

这些习惯的完成花不了我们几分钟的时间，但它是平时我们对待工作的一种态度。

这种好习惯能为我们节约的虽然只是几分钟、几小时的时间，却能在关键时刻为我们创造出大量的财富和业绩。

成功的事业就是由这种日复一日的琐碎工作累积而成的，非凡的人生也是在这日复一日的平凡工作和生活中锤炼出来的。

做好每日和手边的每一件事情，养成踏实、严谨的工作和生活习惯，我们将受益终身。

张哲。