【学习课件】第六讲：组织变革与领导(1)

– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
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– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
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• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
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企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
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管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；

改变库存方式 智能制造
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同

应用前景
随着经济的不断发展和转型，组织发展和变革的应 用前景将更加广泛。企业需要及时掌握变化和趋势， 为组织发展和变革提供坚实的基础。
参考文献
1. 章宝钧，赵卫国. 组织发展与变革. 天津：天津人民出版社，2007. 2. 刘继业，张宝生. 组织ห้องสมุดไป่ตู้展与变革. 北京: 高等教育出版社，2010.
组织发展
定义和特征
组织发展是一种有计划、持续且全员参与的变革过 程，旨在改进管理效果和提高组织绩效。
类型
组织发展分为纵向、横向和以人为本的发展。每种 类型都有不同的特点和适用范围。
阶段
组织发展经历生存期、扩张期、成熟期和衰退期。 了解不同阶段的发展特征，可以帮助企业更好地制
组织变革
概念和类型
组织变革是组织内部进行的有 计划且具有重大影响的变化， 包括技术、结构、文化和人员 等方面。根据变革程度和目标， 可以分为渐进式、重构式和转 型式变革。
原因
组织变革的原因包括市场需求 的变化、竞争压力的加剧、内 部矛盾的升级以及新技术的出 现等，这些外部和内部因素都 推动着组织变革。
步骤
组织变革可以分为诊断、设计、 实施和评估四个步骤。每个步 骤都需要认真准备和执行，才 能确保变革的顺利进行和实现 预期目标。
组织发展与变革的关系
相互作用
组织发展和变革相互影响，组织发展为变革提供了 条件，而组织变革又推动了组织的发展。
区别和联系
组织发展和变革都是组织改变的方式，但目的、对 象和方式不同。发展是有计划的持续改进，变革是 有计划的重大改变。
实例分析
一企业的组织发展和变革案例分析
以某企业为例，从组织发展和变革的角度进行深入分析，展示了企业如何实现长期稳定发展 的经验和教训。

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3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
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四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
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一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
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“静水行船”观的变革的流程
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组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
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2、组织变革的目标

第十六章 组织学习、变革与发展
第一节 组织学习 一、组织学习的性质
1.组织学习的定义 组织学习的概念由马奇(March, 1963)提出,经阿吉里斯在《组织学习:行为视 角的理论》(1978)加以系统展开后,受到了广泛关注。表16—1是对组织学习 的定义的不同界定。
组织行为学：形成与发展
表16—1 组织学习的定义 1.组织学习同个人一样,是一种利用个体成员作为工具,随着时间推移显示出的适应 性行为(赛厄特和马奇,1963) 2.组织学习是通过制度学习熟悉社会系统,并获得解决问题潜能的过程(克里麦基、 普罗布斯特和埃贝尔,1991) 3.组织学习是使组织形成对环境的解释,产生为组织成员所共享的认知系统和储存 记忆,是对组织的知识系统进行修改的过程(费奥尔和莱尔斯,1981) 4.组织学习是组织中防御性常规的改变,是组织文化的发展(阿吉里斯,1990;库克,亚 诺,1993) 5.组织学习是对组织成员行为导向的干预过程,通过成员对内容加以理解,经过行动 后反思强化实现(雷万斯,1982)
组织行为学：形成与发展
2.组织变革的阻力 （1）个体阻力的产生 变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。下面 概括一下个体抵制变革的5个原因，如图16—5所示。 ①习惯。 ②安全。 ③经济因素。 ④对未知的恐惧。 ⑤选择性信息加工。
组织行为学：形成与发展
组织行为学：形成与发展
组织行为学：形成与发展
2.组织变革的内容 (1)技术变革 (2)人员变革 (3)制度变革 (4)文化变革
3.组织变革的类型 （1）渐进性变革 （2）激进性变革
组织行为学：形成与发展
二、组织变革的机理
1.组织变革的动力 （1）组织环境的变化 组织必须适应外部环境的变化。就企业组织而言，环境变化主要体现在三方 面：一是信息技术的发展；二是市场竞争的加剧；三是顾客需求的变化。 （2）内部动力 同外部环境相比，组织内部环境的变化是引致组织变革更为根本的原因。 ①传统制度阻碍组织发展。 ②组织成员需要的多元化。

的收益会大大超过成本。
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么

激发员工的创新精神，推动组 织变革和进步。
鼓励员工提出问题和质疑，不 断改进和优化现有的工作流程 和模式。
创造一个开放和包容的环境， 鼓励员工勇于尝试和冒险。
鼓励创新和冒险
支持员工尝试新的想法和方法，不惧失败和挫折。 提供资源和支持，帮助员工实现创新和冒险的目标。
鼓励员工跳出舒适区，挑战自己的能力和潜力。 鼓励员工学习和成长，不断提升自己的能力和素质。
鼓励员工发挥自己的特长 和优势，提升个人能力和 素质。
通过有效的激励机制和评 价机制，激发员工的积极 性和创造力。
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变革型领导的影响
提高员工满意度和忠诚度
员工满意度
变革型领导通过关注员工的成长和发 展，提供支持和激励，使员工感到受 到重视和支持，从而提高员工的工作 满意度。
员工忠诚度
在变革型领导的引导下，员工对组织 产生强烈的归属感和忠诚度，愿意长 期为组织工作，并积极参与到组织的 各项活动中。
变革型领导的重要性
适应快速变化的环境
促进组织文化发展
变革型领导能够敏锐地察觉环境变化 ，引导组织迅速作出反应，抓住机遇 。
变革型领导注重组织文化的培育，通 过塑造共同的价值观和使命，增强组 织的凝聚力和竞争力。
激发员工潜力
通过激发员工的内在动机，变革型领 导能够释放员工的潜能，提高工作绩 效。
变革型领导与交易型领导的比较
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如何成为一名变革型领导
树立清晰的愿景和使命
总结词：明确目标
详细描述：变革型领导需要具备清晰、明确的愿景和使命，能够为团队指明方向 ，激发员工的积极性和创造力。
建立信任尊重的关系
总结词：人际关系
详细描述：变革型领导注重与员工建立互信和尊重的关系，通过真诚的沟通、关心和支持，赢得员工 的信任和忠诚。

（内部信任）
❖ 目标
共同的，明智的
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3、明确变革愿景
❖ 努力构思愿景，制定 ❖ 提出愿景，帮助指导
的帮助，从而使个人能将他们的问题与支持 他们的上级主管联系起来，或得到处理工作 以及人与人之间的问题的建议
❖ 培训 用以给个人提供知识、技能或可能会
直接运用于工作中的态度。
❖ 个人目标的建立 用以改进员工和他们的
直属上级之间的计划，以达到成功。
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组织变革的方法（个体层面）
❖ 工作说明书 用以分析工作承担者的责任，并说明
组织发展：温和变革、主动变革、渐进变革 组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习 战略。 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结 构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。
组织发展的方式：通过改变个人的技能、知识 和态度来改变群体和组织文化；
组织发展是长期的；
组织发展往往依赖于咨询机构的支持
变革是对组织平衡状态的打破
解冻－变革－再冻结（库尔特·勒温）
“急流险滩”观
激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连 续的、自上而下的变革
变革是为了应对不确定性与动态的外部环境
世界上唯一不变的就是变化
主动变革与被动变革
被动变革：无意识的，仓促应对
13.05.2020 主动变革：有意识的，未雨绸缪
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工作扩大化
❖ 工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两 种形式，即横向式和纵向式
❖ 横向扩大工作 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单 位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负 责几道工序。
❖ 纵向扩大工作 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能 转由一部分普通员工承担。