目录
1 并购背景 (1)
1.1公司简介 (1)
1.2商业环境 (1)
1.3财务状况 (3)
1.3.1联想财务分析 (3)
1.3.2交易价格分析 (6)
2 并购原因 (7)
3 并购方案 (8)
4 并购风险及其治理 (9)
4.1人才整合风险及其治理 (9)
4.1财务风险及其治理 (10)
4.1客户流失风险及其治理 (10)
4.1品牌整合风险及其治理 (11)
5 并购类型 (11)
6 并购结果 (11)
7 并购效应 (12)
8 并购经验 (14)
9 给中国企业跨国并购带来的启示 (14)
参考文献 (17)
跨国并购案例分析
---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业，仅次于戴尔和惠普，。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。1并购背景：
1.1公司简介
IBM：是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍不断的沿用和发展。另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
联想集团：其全球员工总数为19000多名。并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。经过20多年来的发展，联想登上了中国IT 业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
1.2商业环境
自1981年，IBM 开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM 电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998 年PC 部门的亏损额就已达到了
9.92 亿美元。以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。而对于IBM 的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC 业务早已成了食之无味的“鸡肋”，他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场，就像他们若干年前为天下先，开发出多款经典个人电脑，从而成为行业巨擘一样。这从他们收购普华咨询，因而拥有世界上最大的IT 咨询服务部门的举措上就可清晰看出IBM 正从一个传统意义上的PC 制造销售厂家向高端IT 咨询服务提供商蝶变的轨迹。
所以，卖掉PC 业务，卸下包袱，获得现金，轻装上阵，集中资源发展服务器及IT 服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点，正是IBM 蓄谋已久的。刚好碰上了多元未果、重拾PC业务的联想。
IBM pc部门总收入和亏损单位：百万美元
联想同样是以PC制造起家，在20世纪90年代，联想在中国PC市场独领风骚。但随着中国市场开放，同样是戴尔等P C国际厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，风光不再，如今20% 的国内市场占有率已近极致，同IBM 一样，联想的PC业务也到了瓶颈阶段。
联想也曾尝试过在PC 以外另觅天地，2002 年12 月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，联想首次面向世界IT 业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略，这个宏伟规划使联想的战略走向了产业链多元化，前端、后台、社会信息服务无所不包。但是，表面上风光一时的多元化战略并未能为联想带来实实在在的发展业绩，联想的转型也虎头蛇尾地于无奈中悻悻收场，而重新审时度势，来到原点，回归P C 业务。
对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将P C 行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在P C 业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM PC 业务之前，联想只有大约3% 的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购I B M 之机，首先可以借助I B M 的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得IBM 的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路；最后可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。
1.3财务状况（数据来源于联想官方网站的财务报表）
1.3.1联想财务分析
联想2004/2005财年中期综合损益表
联想2004/2005财年中期综合资产负债表
联想2004/2005财年中期现金流量表
以收购当年的财务数据为基础，对联想的财务状况、经营效率、盈利能力等几个方面
进行的分析如下所示。
（1）偿债能力分析
流动比率=流动资产/流动负债=7143996/3850075=1.86
速动比率=(流动资产—存货)/流动负债=(7143996-905195)/3850075=1.62
由计算结果可以看出，联想的流动比率、速动比率都比较正常，偿债能力较强。
（2）财务结构分析
资产负债率=负债/总资产=4241416/9162217=46.3%
由计算结果可以看出，联想的资产负债率较高。资产负债率较高属于应付账款的安排所致，考虑到在负债总额中长期负债(3.9亿港元)很少，特别是未偿还的银行贷款(1.25亿港元)更少，与48.90亿港元的股东权益相比，占2.6%，公司的财务结构是比较稳健而富有弹性的。
（3）经营效率分析
存货周转天数=180/(当期营业成本/当期平均存货金额)=180/(9828870/1149106)=21天
应收款周转天数=180/(当期营业收入/当期平均应收款)=180/(11532708/2056173)=32.1天
应付款周转天数=180/(当期营业成本/当期平均应付款)=180/(9828870/2654155)=48.6天
计算结果表明，联想的这三个指标都在预定的范围内，经营效率在国内同行业属于较高水平。
（4）盈利能力
毛利率=毛利/营业收入=1703838/11532708=14.8%
