项目管理过程定义
说明：
1.修订日期格式统一为：yyyy-mm-dd
2.修订内容中简要记录每次修订涉及的章节及内容。
目录
1. 目的 (4)
2. 适用范围 (4)
3. 定义、术语及说明 (4)
4. 主要角色与职责 (4)
5. 入口准则 (5)
6. 输入 (5)
7. 活动 (6)
7.1. 流程图 (6)
7.2. 工作流程 (8)
7.2.1. 项目策划 (8)
7.2.2. 敏捷迭代 (10)
7.2.3. 里程碑评审 (13)
8. 输出 (13)
9. 出口准则 (13)
10. 本过程裁剪规定 (14)
附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法） (15)
附录2 迭代任务估算细则 (17)
附录3项目数据管理规程 (20)
附录4禅道迭代建立细则 (21)
附录5迭代中任务贴条细则 (22)
1.目的
本文档用于指导和规范项目管理工作，涵盖了项目策划、迭代过程管理、项目监控等内容。
2.适用范围
本文档适用于普信恒业科技发展（北京）有限公司技术
部所有软件项目。
3.定义、术语及说明
✧迭代：敏捷过程术语。指重复反馈过程的活动，其目的是为了逼
近所需的项目目标。
✧QA：Quality Assurance（质量工程师）
4.主要角色与职责
流程中的主要活动采用RACI模型对涉及的角色及其职责进行描述，其中：
✧R（Responsible）代表执行：负责执行任务和解决问题的角色。✧A（Accountable）代表责任：对任务负全责的角色。
✧C（Consulted）代表商议：在任务实施前或实施中提供指定性意
见的人员。
✧I（Informed）代表告知：及时被通知结果的人员，不必向其咨询、
5.入口准则
✧《产品需求规格说明书》通过评审。
6.输入
✧《项目立项申请单》
✧《产品需求规格说明书》
✧组织标准过程集
7.活动
7.1.流程图
图7.1-1 项目策划流程
图7.1-2迭代流程图
7.2.工作流程
7.2.1.项目策划
7.2.1.1.建立团队
项目经理组建项目团队，按照所需的角色进行分工，绘制组织结构图。
7.2.1.2.过程裁剪
根据《组织标准过程裁剪指南》和《组织标准过程裁剪细则》对生命周期模型、过程、工作产品进行裁剪，裁剪结果体现在《项目管理计划》中的“裁剪说明”章节。
7.2.1.3.确定工作范围
项目经理根据《产品需求规格说明书》和《项目立项申请单》确定项目的工作范围。项目的工作范围有两部分，一是要交付的工作成果，如IT系统、用户手册等；二是在项目实施过程中产生的项目管理工作成果，如管理文档、过程文档等。
7.2.1.4.项目整体估算
项目经理采用“功能类比估算法”对项目进行整体估算。详见《附录1 项目整体估算细则（功能类比估算法）》。
7.2.1.5.制定项目主计划
7.2.1.5.1.制定总体进度计划
项目经理根据项目的阶段工作量和该阶段可能投入的人力资源确定阶段里程碑。需要特别注意以下因素：进
度跟该阶段投入人员的知识和技能有关，还可能依赖于
外部资源（例如采购）等内容。
制定《项目总体进度计划》，建议使用MS Project。
制定过程中，先制定项目进度计划表（含迭代计划），
然后在其中的关键时点处标记出里程碑，并将各里程碑
录入到《项目周报》中。
7.2.1.5.2.制定资源配置计划
项目经理按照进度计划及项目阶段，确定项目的资
源配置，如设备、外购系统、组件、开发资源、测试资源、生产资源等。
7.2.1.5.3.制定团队所需技能和培训计划
项目经理应根据项目团队成员情况和项目的特点，找出项目组还没有掌握的知识和技能，以及人员变动时，新进成员不具备的相关知识和技能，安排需要的培训，以减少此类问题对项目进展的不利影响。
7.2.1.5.4.制定接口人列表
项目经理在计划中要考虑用户及与项目有关的第
三方人员的参与，记录他们可能参与的事务内容、接口
方式、所属组织、联系方式等信息。
接口人包括但不限于用户、外部接口人、分包方相关人员等。
7.2.1.5.5.制定风险管理计划
项目经理根据已掌握的项目数据及策划内容，制定《项目风险一览表》，识别项目风险、制定风险应对措施等。详见《风险管理过程定义》。
7.2.1.6.整合项目计划
项目经理与其他过程的负责人共同整合质量保证计划、配置管理计划、度量与分析计划及测试计划等相关计划。
7.2.1.7.项目管理计划评审
评审过程及方式详见《同行评审过程定义》。
7.2.2.敏捷迭代
7.2.2.1.确定迭代目标及范围
1.在每个迭代启动之前，产品经理应明确此迭代的最终目标及工作范围。
2.项目经理负责制定详细的迭代计划。
3.项目经理发出迭代启动会的会议通知，并附带迭代计划内容供团队成员预读。
7.2.2.2.迭代启动会
启动会的目标是将计划的迭代目标及工作内容做
出详细估算并责任到人。
首先，项目经理宣布本次迭代的目标及任务范围。由产品经理或需求人员讲解需求，并解答团队成员的疑问。
其次，项目经理与项目团队成员一同分析或修正任务，并进行任务估算。
对每个工作任务，先由团队成员独立估算具体工作
耗时，然后统一亮出各自估算的耗时，再由耗时最多和
最少的两位成员分别陈述自己的解决方案及所需耗时
的理由。如果大家所估算的耗时差异较大，可安排再次
估算。
当大家各自估算的耗时都趋于合理时，团队成员自
由认领相应的任务。项目经理需对任务的认领情况做出
平衡，必要时可进行任务分配。
最后，当计划内的任务都分配完成后，项目经理在
禅道中创建相应的迭代，由项目经理或指定人员录入迭
代任务。团队成员把自己的任务抄写到任务贴条，并张
贴到任务板上。
详细的迭代估算过程见《附录2迭代任务估算细则》。
7.2.2.3.每日工作及站会
团队成员执行自己的工作任务，并及时更新禅道上
的任务信息。
项目经理应时常监控任务状态，并适时给予必要的
指导与纠正。根据项目进展情况及时更新周报中的《问
题事项一览表》及《项目风险一览表》。
项目组成员每天在固定的时间、固定的地点召开站
