格兰仕成本领先战略案例分析(1)

格兰仕成本领先战略分析
实验人：
学院： 信息工程与技术学院
实验日期：2012年10月第一次实验
格兰仕案例分析
1.企业概况
格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、
中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有
13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首
尔、北美等地都设有分支机构。
1.1.发展历程
格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中
国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕
大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一
发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉 1万台；1995年，以25.1%的市
场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最
大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开
始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，
格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连
续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
产业发展 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始
进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即
跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名
列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基
地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空
调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张
到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。三个支柱产业：电磁炉、
电烤箱、电饭煲。
2.战略分析
2.1.1成本战略分析
成本领先战略的核心在于降低成本
（1）格兰仕领先的规模是其成本优势的主要来源
（2）国际产业转移使格兰仕获得了通过迅速扩大规模降低成本的机遇
微波炉产业的制造成本中，劳动力成本差异的重要性日益显现。日韩企业借
助在海外低成本地区进行投资，具备了成本优势。
（3） 加强成本控制能力提高成本优势
格兰仕在保证营销效果的同时还降低了成本。用“知识营销”代替广告，格兰
仕降低了营销费用。
格兰仕始终把降价作为首要竞争手段
（1）在格兰仕进入市场的早期，低价是其唯一的选择。价格是中国消费者购
买微波炉的主要障碍。
（2）在格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价巩固和加强市场地位
低价是格兰仕拓展海外市场的主要优势。
格兰仕集中扩大市场规模和CRM
(1)在国内市场，格兰仕通过价格竞争力扩大销量
为了改善降价对于销量促进的效果，格兰仕采取多项配套措施。在实施降价之前，
准备充分地库存。
（2）在国外市场，对潜在客户的把握能力是格兰仕扩大销量的关键。在具备
价格优势的情况下，格兰仕必须能发现潜在的客户，并使它们成为自己的客户。
环境变化，成本领先战略持续性、可复制性受到挑战
(1)格兰仕的竞争者已经转变为规模大、多元化的大企业集团，成本优势减
弱
(2)消费者重视差异化、对价格敏感度降低，低价格无法迅速扩大销量
(3)格兰仕早期成本领先战略的一些负面影响开始显现
(4)最优成本战略取代成本领先战略，格兰仕巩固了市场地位
2.1.2方案评析
企业实施成本领先战略需要贯彻到从生产到销售的各个价值链环节。
在生产方面，企业可以通过整合其他企业生产设备、扩大采购规模、合理配
置人员和设备来降低投入成本。
在营销方面，企业应当对渠道商提供充分的支持，保证存货供应并对降价进
行补贴,应该保证必要的降价幅度，并采取灵活的营销手段，以较低的营销成本
来提高消费者对品牌的认知度。
在组织结构方面，企业应以生产部门为核心，积极利用外部渠道资源，精
简管理和销售部门。
成本领先战略能否成功与特定的产业环境有关，企业应当针对市场变化，积
极调整战略。
格兰仕之所以能够实现从成本领先战略向最优成本战略的转变，关键在于其
较早地进行研发投入，因而能够不断推出创新性的产品。
2.2制造、销售、品牌战略分析
中国企业在如何走出去的问题上，面临着三大战略选择：一是工厂要不要走
出去，即在国内办厂，还是到国外办厂；二是营销要不要走出去，即自己到国外
去营销，还是委托国外的经销商营销；三是品牌要不要走出去，即到国外销售产
品，用自己的品牌，还是用过外的知名品牌，即贴牌生产。
在这三个方面，格兰仕的选择是，在国内生产，而不是到国外办厂；让别人
销售，而不是自己去销售；通过用别人的品牌提高自己的实力、扩大自己的影响，
以实现贴牌与创牌并举，最终使格兰仕成为真正的世界品牌。
2.2.1为什么选择到国内生产，而不是到国外去建厂？因为在国际竞争中，我国
企业最大的优势就是劳动力成本低。
自中国加入WTO后，中国的核心竞争力是什么？与发达国家相比，中国的
主要优势劳动力便宜。与发展中国家相比，中国重要的优势是政治的稳定，有较
好的工业基础。中国的这一优势必然会转化为众多企业的优势。以格兰仕为例，
单在人工成本方面，就比欧美同类企业低十几倍甚至几十倍。
正是为了充分利用上述优势，格兰仕提出，要做全球最大的家电生产制造中
心。
2.2.2如何走出去，另一个问题是自己营销还是让他人营销。
格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。
制造与销售是两个行业，制造家电和销售家电也是两个行业。格兰仕有1.8万名
员工，从事正式销售工作的只有100多人，再加上1000多名导购员。格兰仕正
因为专注于制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
由于不涉足流通，排除了国外经销商的后顾之忧，使国外经销商放心大胆地
帮助格兰仕做大市场。这样也会使许多经销商要求经销格兰仕的产品。
2.2.3是自己创造品牌还是贴牌。.
当然，谁都愿意有自己的品牌，在国外卖产品，打造自己的品牌，不要说
可以获得品牌受益至少是比较光彩。然而一个知名品牌并不是一夜之间形成的，
是经历几十年甚至几百年积累起来的。它不仅需要产品质量的不断完善为基础，
还需要大量的品牌投入，再加上生产投入，这就是双重投入。对于格兰仕创业的
时候也不过是个小企业，对于太多的品牌投入他吃不消。除了这些这期间不仅需
要生产管理，还需要品牌管理，即双重管理，其结果是分散资源，分散精力。

3.微波炉转战空调的战略
3.1战略的提出
格兰仕强调主战在微波炉。但随着微波炉的利润空间的下降，但是仅仅依靠这一
种手段是无法在今后的国际市场中站稳脚跟的，于是他们把眼光转向了空调。
3.2市场预期及遇到的困难
a.由于格兰仕的生产流水线，格兰仕虽以最低的成本拥有了生产线未来的产
权，但必须支付由此带来的低价供货、相当于分期还款以及利息的损失。
b.进入时机不对。早先进入市场的企业占有优势；无法回收固定资本。
格兰仕贸然进军空调市场并不是一个明智的选择，因为格兰仕是微波炉出身,虽
然微波炉能做到质优价廉，空调冰箱却不行,因为它们的用料直接影响产品质量,
这也就是美的一直不如格力好的一个主要原因。而且在技术方面，格兰仕也没有
做到很好。
3.3解决途径
1.解决策略：
空调领域格兰仕的目标过于宏大，策略失当，应予调整，在销量没有根本性
突破的情况下，近几年不宜再盲目扩张。
2.解决措施：
a.加大品牌建设的力度，逐步确立格兰仕优质的品牌形象，扩大知名度.
b.加大销售渠道。c.加大技术开发和创新的力度。
4.小结
格兰仕想要做大做强，需要不断总结经验，根据自己的市场条件，以及成产
模式不断的进程战略调整。关键在于技术，在技术支持的基础上加大创新力度，
研究消费群体的心理，适当的进行营销。在发展产品多样化的同时也要保证主营
产品，也就是微波炉的质量。

参考文献：CNKI知识网、格兰仕官网
组内分工：
李延辉 整体思路确定及文献搜索
张京京 整理战略一
张 健 整理战略二
李 娇 整理战略三
侯 超 整理文稿及下载文献