基于心理契约的员工激励问题研究[文献综述]

本科毕业论文（设计）

文献综述

题 目 基于心理契约的员工激励问题研究

专 业 人力资源管理

一、前言部分

现代企业管理倡导注重人的情感需要的柔性管理。近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响，企业已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性，基于心理契约的激励机制也随之应运而生。基于心理契约的激励机制作为连接组织和个体的情感桥梁，为组织中的员工激励提供了新的思路，是组织和个体双向承诺的新视角。

心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。从心理契约切入，对员工的激励问题进行研究，不仅对于人力资源管理有着重要启示，更是吸引、保留和稳定员工，实现组织战略目标的重要途径。建立基于心理契约的激励机制要认识到员工的特定需要和有效的激励方式。基于心理契约的员工激励从心理契约的内容和结构出发，基于员工和组织所处的环境，任务与职业取向的吻合程度，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升等方面衡量组织与员工的“双赢问题”，这为现代企业管理激励员工提供了新的思路。

在经济危机遍布全球的环境下,组织正进行着一系列的变革,这些变革必然会在一定程度上影响员工的心理契约,使员工产生压力,影响员工对企业的忠诚度,也就会影响企业的绩效,由此可见，如何根据组织环境与员工的特质,在员工心理契约的视角下寻求与其匹配的激励策略,以推动其创新能力的有效发挥是现代组织智力资本和知识管理领域中的重要问题，因此研究它就变得十分必要。

二、主体部分

从心理契约角度对员工激励进行研究，是现代企业柔性管理的新要求。相对于纸质经济契约的约束和规范作用而言，企业心理契约的建立往往能带给企业员工更好的激励效果。随着知识经济时代的到来，金字塔式的刚性管理日渐柔性化。基于这种考虑，国内外学者基于心理契约对员工激励管理作出了一系列诠释。

（一）国外研究现状

心理契约最初是从国外引入的，是基于组织和员工双向承诺的新视角的考虑，从心理契约角度研究员工的激励机制，能让员工同组织达成目标上的共识和思想上的共鸣，能让员工形成资源为组织服务的主人翁意识。从心理契约角度研究的激励机制能够实现组织的长期目标，能够持久地发挥组织优势。从这个层面考虑，外国学者们进行了一系列深入的研究，并对其违背后果等进行了剖析。

1、关于心理契约的起源与发展研究

心理契约的研究源于国外的理论，在历经半个世纪以来有了新的发展和不断的完善，诸多流派的学者提出了从心理契约构建到心理契约真正发挥作用的一系列理论体系，为现代组织建立良好的人际关系埋下了伏笔。

在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望（Argyris，1960）；心理契约是双方（组织与员工）对于相互之间责任与义务的期望,一般地,可以把心理契约定义为组织中雇佣双方对雇佣关系中彼此间权益和责任的一种主观心理的无形约定，（Levinson 、Schein、

Kotter，1973）；心理契约是在组织与员工互动关系的情景中，员工个体对相互之间责任与义务的信念系统，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知

(Rousseau DM.，1983) 。

从20世纪90 年代后期开始，心理契约的研究进入到实证研究阶段，关注的焦点则集中在新的全球竞争和组织大变革的情况下—心理契约内容的巨大变化以及心理契约展现的一些新的特点。

2、关于构建心理契约的过程研究

心理契约作为组织和员工利益统一的桥梁，同经济契约一样，只有被建立才能发挥其应有的作用。构建心理契约不是几个简单固定的“模式”所能实现的，构建心理契约的过程需要借助多个步骤来实现，这一过程被称为EAR循环。

心理契约的EAR循环是指其建立（ESTABLISHING）、调整（ADJUSTING）和实现（REALIZATION）的过程。当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，员工又会对企业产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，既而在实现心理契约的过程中根据环境的变化对心理契约做出调整，直到其再次实现。这样的过程不断地重复，形成了心理契约EAR循环(Rousseau DM.，1985)。

心理契约这一循环过程是心理契约构建的基础，只有根基打得深，“建筑物”才会经久牢固，心理契约的构建也遵从这样的道理，所以组织应重视心理契约的构建过程，从构建心理契约出发，稳扎实打，有效地连接组织和员工的共同桥梁。

3、关于基于心理契约的员工激励内容的研究

员工是组织的核心力量，组织应时刻关注员工的需要，员工认为组织的义务主要归结为七个方面: 内容丰富的工作、公平的报酬、成长和晋升的机会、充分的工具和资源、支持性的工作环境和有吸引力的福利。

员工认为他们的义务主要集中在八个方面: 对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知以及至少在组织工作2年（Robinson、Kraatz 、Rousseau ， 1994）；根据绩效和时间结构两个维度，心理契约可化分为四种类型: 交易型、关系型、变动型和平衡型。其中变动型心理契约经常出现在组织发生重大变化时期, 如在组织兼并重组时, 员工对组织的信任度低、忠诚度差, 员工的流动率高; 而平衡型心理契约则实际介于传统的交易型关系型心理契约之间（Rousseau ，1994）;在团队奖励案例中，团队成员并不一定得到同等的回报。 如果奖励的形式是通过一个不平等的奖金来分配的，它可以是基于团队每个成员的相对贡献的成果来实现的;另外，奖励分配比例同每个团队成员的薪水是相互关联的。双赢模式是一个有趣的货币奖励机制，这是一个全面结合了目标导向和利润分享模式的团队激励机制（Alpar

Osoncz，2002）。

员工对于组织的期望及信任程度直接决定了员工的忠诚度和流动率。新的经济环境下，构建基于心理契约的员工激励体制，有利于更好地激励员工，进而更好地为组织服务，对于企业的长远目标有极为重要的作用。

4、关于心理契约违背—“反激励”及其后果的研究

当心理契约建立后，若不能及时地维护心里契约角度的员工激励，就可能出现心理契约的违背—一种反向激励。组织要加强对员工后续行为的再观察，及时消除心理契约的违背及这一现象引致的“反向激励”，在一定程度上降低了组织人员配置风险，从而有效地防范了人员流失的机会成本。 心理契约的破裂与违背是指个体对组织没有履行心理契约中包含的应尽义务的感知和与之相伴随的强烈情绪和情感体验。提出了心理契约违背的发展模型,认为雇员心理契约违经历三个阶段:感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背（Morrison ， Robinson，1997）；相反地，如果组织给员工提供了一个低承诺导向的人力资源系统，对工作的定义比较狭窄，培训受限，相对有限的福利，更低的薪资水平，员工将会感觉到组织给他们提供的培训机会很少，职业生涯规划很不完善，这一理念将会形成员工的交易型心理契约（Michael S. Chien，2009）。

总的来说，心理契约这一无形契约是由国外引入的，从心里契约角度研究的激励机制是在这个层面上发展起来的。从心理契约角度出发的激励机制构成了连接组织整体利益和员工个体利益的纽带，经过半个世纪以来研究、发展和完善，我们看到了心理契约对于员工激励的积极作用。国外学者侧重于对从心理契约角度的员工激励机制的理论研究，他们的研究为我们构建了以心理契约为基础的人本管理激励的新思路。

（二）国内研究现状

当经济契约（合同契约）这种以实态约束的协议无法满足组织和员工共同利益的实现，甚至会带来二者的“冲突”，使整个企业陷入两难境地的时候，人们不得不思考另外一种形式化解这场“危机”，基于心理契约的员工激励机制有效解决了这一难题，顺利实现了组织目标和员工利益的共同成长，确保了二者统一战线的战略地位。至此国内学者也踏上了基于心理契约的员工激励的研究征程。

1、关于心理契约兴起的原因研究

心理契约是伴随着全球竞争的加剧以及组织日益变革的形势出现的。在新经济环境变化的要求下，刚性管理模式已不再适合组织长远发展的需要，“经济人”的假设更不再适用于现代组织中的员工，心理契约正是适应了这种需要而出现的，为现代组织构建良好的人际关系提供了思路。

环境因素如组织变革日益频繁、组织内雇佣关系发生变化，再加上心理契约本身的特点—组织变革中，心理契约最能反映这种变化的核心因素，使心理契约成为现代企业人本管理的一块试金石（陈加州等，2001）；企业必须从员工的特征出发,在企业和知识员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系, 营造和谐、创新的良好人文环境, 从根本上激励员工, 使他们人尽其才，才尽其用, 全面提升企业的核心竞争力（雷晓庆，2005）。

心理契约终是组织和员工共同成长的载体，良好的心理契约体系的构建有助于组织同员工建立良好的战略伙伴关系，这一关系的形成是提高组织长远竞争力的保证，有效解决了员工忠诚度低、流失率高的问题，排除了诸多组织的后顾之忧，因此，对心理契约这一无形契约的研究是极其必要的。

2、关于建立员工激励机制必要性的研究

员工作为组织的骨干力量，其满意度直接影响着企业的绩效，为提高员工的满意度和忠诚度，就必须了解员工激励这一“软件”理念。员工激励是对员工付出成果的一种“奖励”，体现了组织对员工的信任和肯定，适当的激励不仅是对员工所做成绩的嘉奖，更是振奋员工士气的“武器”，组织应重视对员工的激励。

人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重（陈浩，2008）；建立以人为本的人力资源战略体系，满足员工不同层次的需求，真正实现尊重员工，与员工形成利益共享的伙伴关系，让每一位员工充分实现个人的价值，有效激发员工的积极性，从而提高各组织的工作效率（李瑛瑛，2010）；建立员工发展通路制度，建立顺畅的员工沟通和快速反馈渠道，建立健全员工绩效考核制度（石娅革，2009）；推行制度化管理，建立公正合理的绩效评估体系，建立有效的薪酬激励机制，注重多重激励机制的配合使用（辛丽柯，2008）；建立心理契约留住人才，优化组合使得人尽其才，重视员工的个体成长和职业生涯设计（姚巍巍，2006）。

激励员工要从不同的员工需要出发，针对员工特质配置的员工激励就符合了这一要求。针对员工特质进行的激励体制的设计从不同的角度和内容出发，恰如其分地使用物质激励或者精神激励，正面激励或者反面激励等激励形式，针对不同特质的员工进行的员工激励将大大提高员工士气及绩效水平。

3、关于基于心理契约的员工激励结构的新研究

伴随着柔性管理发展的新需要，越来越多的组织意识到刚性管理下的激励模式已不能适应现代员工的需要，而基于心理契约的员工激励机制作为一种新生的激励机制，其不拘一格的激励模式成就了组织与员工的共同成长。而构建基于心理契约的员工激励结构成为这一机制能否更好实施的前提，因此越来越多的学者