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96000 245000 341000
例题10-2：依例10—1的资料,假设A公司期末存货量为下一季度销售量的10%,预算年度第1季度期初 存货量为50件,预算年度期末存货量为40件。
A公司生产预算表
季度
预计销售量
①
加 量:预计期末存货 ②=下季①×10%
减:期初存货量 预计生产量
③=上季② ④=①+②-③
3. 预算管理与其他管理手段的关系
预算管理与战略规划：
战略规划是在战略决策的基础上,为实现战略目标所拟定的行动路线和资源配置计划,是在企 业中长期经营方向的指导下配置及约束相关经营资源。预算则是对战略目标和战略规划的 分解,它服务于战略规划,并以战略规划为起点。战略规划首先分解为各项详细的计划,如销 售计划、资金计划等,而预算就是在这些计划的基础上,通过合理配置资源,制定各项详细预 算,如成本费用预算、收入预算,最终形成财务预算表。全面预算实际上是指导资源分配以实 现战略目标的连续控制过程。
6000 6844.8 10128 8006.4
应付本季现购款
⑤=③×60%
10267.2
15192 12009.6 12571.2
现金支出
⑥=④+⑤
16267.2 22036.8 22137.6 20577.6
全年 6950 12
83400 30979.2
50040 81019.2
例题10-4：依上例资料,假定A公司在预算期内所需直接人工工资率均为5元,单位产品的定额工时为3 小时,并且A公司以现金支付的直接人工工资均于当期付款。
销售预算
预计产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预 计期初产成品存货量
生产预算
直接材 料预算
直接人工 预算
预计直接材料采购量=预计产量×单位产品材料耗用量+ 预计期末材料存货-预计期初材料存货 直接材料采购预算=直接材料预计采购量×直接材料预 计单价
直接人工预算=预计生产量×单位产品直接人工 小时×小时工资率
销售
预算管理与预测：
数量
预算管理则是在预测
预测
的基础上,对企业未来 发展所提出的对策性 方案和计划的数量表 述,它是以货币的形式
市销 场售 分预 析测
销售 预算
现金 收入
对企业未来的收入、
预算
现金流量和财务状况 进行的预期量化。
销售 价格
预测
成本、费用预测
市场分析
生产 预算
现金 流出 预算
成本预算 费用预算
现金流出 预算
利润预测
现金预算 预计资产负
债表
预计利润表
预算管理与经营计划：从预算与经
营计划的关系来看,预算编制的过程就 是依据经营计划,基于资源配置而制定 企业的各项预算,最后形成预计报表。 可以说,预算是在计划数量化基础上所 做的价值量的表述和安排。
企业战略目标
经营计划
预算编制
10.2
全面预算管理体系
预计利润表：在各项经营预算的基础上,按照权责发生制的 原则和期末利润表的编制方法形成预计利润表。它揭示的 是企业未来的盈利情况。企业管理者可据此了解未来一期 的盈利状况,以便安排或调整其经营策略。
预计资产负债表：在预算期初资产负债表的基础上,根据经 营预算、资本支出预算和现金预算表等的有关结果,对有关 项目进行调整后编制而成的。它反映的是企业预算年度期 末各资产负债账户的预计余额,企业管理者可以据此了解企 业未来一期的财务状况,以便采取有效措施,防止企业不良财 务状况的出现。
510 1426
696 2110
486 1668
534 1746
510 6950
A公司材料采购现金支出计算表
季度
1
2
3
4
材料采购量(千克) ①
材料单位成本
②
预计材料采购额
③=①×②
1426
2110
1668
1746
12
12
12
12
17112 25320 20016 20952应付上季赊购款ຫໍສະໝຸດ ④=上季③×40%季度
1
2
3
4
全年
预计生产量(件)
①
310 580 405 445
1740
单位产品材料消耗定额 ②
4
4
4
4
4
A公司材料采购预算表
生产需要量
③=①×②
1240 2320 1620 1780
6960
加:期末存量
④=下季③×30%
696 486 534 500
500
减:期初存量 材料采购量
⑤=上季④ ⑥=③+④-⑤
• 主要职能是制定和颁布有关预 算制度的各项政策,审查和协 调各部门的预算申报,调解并 解决部门间在预算编制和执行 过程中出现的争执和问题,批 准预算,监督检查预算的执行, 分析并调整预算。
预算管理决策机构：
在企业的组织架构中 属于公司治理层,通常 直接归属于公司董事
会
基本 架构
预算管理工作机构：
600件、400件和450件。根据以往经验,销货款在当季可收到70%,其余部分将在下一季度收到。预计预算
年度第1季度可收回上年第4季度的应收账款18000元。
季度
1
2
3
4
全年
A公司销售预算表
预计销售量(件)
①
销售单价
②
300 600 400 450
200
200
200
200
1750 200
预计销售额
③=①×②
度预算的分解以及财务预 算。
经营预算：销售预算、生产 预算、销售及管理费用预算
资本支出预算向年度的分解
财务预算
• 企业围绕各项投资计划编制的长期投资预算以及相关的 筹资预算
财务预算
• 用货币形式综合反映企业未来一年（一个经营周期）内 经营预算和资本支出预算对企业经营成果和财务状况带 来的影响，以及企业作出的资金安排。
1
2
3
4
300 600 400 450
60 40 45 40
50 60 40 45 310 580 405 445
全年 1750 40 50 1740
例题10-3：依例10—1的资料,假设A公司所生产的产品只需要一种原材料,单位产品消耗原材料定额为 4千克,每千克单位成本为12元,每季度末的材料存量为下一季度生产用量的30%,每季度的购料款当季支付 60%,其余款项在下一季度支付。预算年度第1季度应付上年第4季度赊购材料款为6000元,估计预算年度期 初材料存量为510千克,期末材料存量为500千克。
管理会计学
（第九版）
第十章 预算管理
目录
CONTENTS
10.1 预算与预算管理体系 10.2 全面预算管理体系 10.3 预算编制
10.1
预算与预算管理体系
• 起源与发展：政府部门规划和管理财政收支的专业手段，即 财政预算。随着政府机构逐渐成熟地运用预算管理方法进行 宏观资源配置，这些经验被企业吸收借鉴用于企业内部的资 源配置，从而形成了微观意义上的预算管理。可以说，预算 管理从诞生起就是宏微观经济中的“计划之手”
10.3.4 预算编制方法及其应用
➢固定预算
• 年度预算常用的编制方法包括固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等
• 固定预算：假定企业未来一期的预测具有较高的实现可能性，则企业可以根据近乎确定的销量预测、 产量预测作为年度预算编制的基础。
例题10-1：A公司只生产一种产品,销售单价为200元,预算年度内4个季度的销售量经测算分别为300件、
3
“全面”体现在预算管理对其他管理手段的全面 运用上，作为一种管理控制方法,全面预算管理是 将企业计划、协调、控制、激励、评价等综合管 理功能融入到一起,整合和优化配置企业资源,提 升企业运行效率,帮助企业实现其发展目标。
10.2.2 预算管理的组织体系
预算管理 委员会
• 预算管理委员会通常由企业全 面管理工作的总经理和分管生 产、销售、财务等各主要职能 部门的负责人组成。
60000 120000 80000 90000
350000
季度
1
2
3
4
全年
预计销售额
①
60000 120000 80000 90000 350000
A公司预计现金收入计算表
收到上季应收销货款 收到本季销货款
现金收入合计
②=①×30% ③=①×70% ④=②+③
18000 18000 36000 24000 42000 84000 56000 63000 60000 102000 92000 87000
作业成本报告
预算考核则是将考核对象所完成预算指标的 情况进行决算，与企业事先制定的考核标准 进行比对,然后按照考核方案进行奖惩。
预算管理流程图
10.3
预算编制
10.3.1 预算编制内容
年度预算
预
算
编
资本支出预算
制
预算编制：完整反映资源配置过程与预计配置结果的一种手段，也是 预算管理的起点
• 面向一个日历年度或一个 经营周期的预算，通常包 括经营预算(也称业务预 算)、资本支出预算向年
10.2.1 全面预算管理
全面预算管理是基于预算管理的基本内容,将预算编制以及预算的执行、考核全覆盖 于企业的主要流程与管理职能中。
“全面”体现在“预算管理对象的全方位”上，
即预算编制全方位地覆盖企业的各项运营和管 理活动
1
2
“全面”体现在预算管理主体的“全员”参与上，
全面预算管理要求企业内的所有部门、单位以及 岗位和人员等都参与到预算的编制与实施过程中
