中外酒店管理者经营理念与管理行为之比较

第22卷　第5期 昆　明　理　工　大　学　学　报 Vol122No15

1997年10月 JOURNALOFKUNMINGUNIVERSITYOFSCIENCEANDTECHNOLOGY Oct11997

中外酒店管理者经营理念与管理行为之比较①

李志伟(金龙饭店,昆明　650011)

摘要　对中外酒店管理者在经营理念和管理行为等两方面的差异进行了比较关键词　酒店业;管理;比较中图分类号　G93113

党的十一届三中全会以后,国民经济和人民生活发生了翻天覆地的巨变,特别是旅游饭店行业,作为开放的窗口,是最早与国外资金和管理进行合作和接轨的行业之一,在合作过程和结轨过程中,为了尽快使国内酒店的管理水平接近国际的先进水平,以便为大批到国内旅游和投资的外宾提供符合国际惯例的服务,从而引进了国际各著名的酒店管理公司,成建制地管理国内的独资或合资、合作酒店,或聘请国外酒店管理专业人士,加入到国内酒店的管理队伍中帮助管理,从全国每年支付国外管理公司的管理费和管理人员的工作、以及其他费用的总额来看,酒店管理是国内引进管理技术中最昂贵的一项.笔者在中外合资酒店工作十几年,深感中外酒店管理者在经营理念和管理行为两方面有着很多不同,这些不同很大程度上也反映了不同的管理水平,服务质量和经营成果,为了更好地消化和吸收国外酒店的管理技术,找出国内酒店管理与之存在的差距和产生这些差距较深层的原因,以便发扬优势,改进不足,进一步提高国内酒店的管理水平,本文将对中外酒店管理的经营理念和管理行为在笔者阅历所及范围内进行一个比较〔1〕.

1　经营理念的差异111　在市场导向内容方面随着改革开放政策的实施,我国的经济开始转向为有计划的商品经济.酒店业特别是原有的政府接待部,都先后进入了市场,但在以什么作为市场导向的问题上,中外酒店管理者是有一定差异的.国内的酒店管理者主要是以自己的产品或能提供的服务为市场导向,即以我为主,我有什么就卖什么,我有什么水平的服务你就得接受什么水平的服务,

在产品或服务内容、服务价格等方面的设计均采取由内到外的设计模式,即从自己的营业额目标、企业成本、目标利润去规划设想中的消费者,而不是去发现消费者需要什么,消费者在哪里,消费者能接受的服务水准和服务价格.如我省某酒店为了增加自己的服务内容,花巨资开设了日本餐厅,虽然在昆明是首创和独家经营,装修档次也是一流的,但

①收稿日期:1997-08-25由于没有很好地从市场需要去了解项目的经济性和市场的规模,很快就也因没有消费者而经营失败.在国内经营的独资酒店和合资酒店的国外管理者,在市场导向方面坚持以消费者的需要为核心,以满足客人的一切需要为企业管理和经营的导向,在产品、服务质量、价格水平等方面的设计均采取从外向内的模式,即在提供一个产品或服务前,必须了解消费者需要什么样的产品和服务,消费者能承受的价格,消费者是一些什么样的人?性别、年龄、收入、社会地位、教育程度、家庭结构及价值观如何?消费心理、消费习惯以及影响消费心理、消费习惯的历史原因和社会背景.根据消费者的需要以及能承受的心理价位,来确定提供产品的功能、质量标准以及在能盈利的前提下所允许的成本,经营活动中的每一个环节和细节都将消费者作为思考与行为方式的出发点.如根据国内客人喜欢喝开水的习惯,以及减少传统做法给客人房间送水带来的干扰,采取了客房安装自动开水器的做法,较好地满足了客人的需要,在吸引客人的入住环节上又增加了一些手段,在酒店组织结构的设置上,一般国内酒店很少设有关注消费者行为和需要的市场部或营销部,

而为企业领导服务的办公室一般都有设置,而且地位较高,国内的外方独资和部份合资酒店在机构设置上与国内酒店相反,一般不设办公室而一定设市场销售部.这也反映了在对待市场导向的内容上的差异〔2〕.

2　在确立顾客、员工、总经理三者的地位方面顾客、员工、总经理三者的地位如何确定,反映了不同的经营理念,目前国内的大多数酒店管理者一般是认为顾客第一,即“顾客就是上帝”,随着从计划经济向市场经济的转移,以及中国旅游饭店大量对外的引资和引智的影响,“顾客第一”已经成为了客观存在的一个常识问题,而中外饭店管理者在顾客第一的前提下对如何真正让顾客满意,他们提出了只有满意的员工才有满意的顾客.根据酒店业所提供产品的几点特殊性:(1)既是标准化生产,又有非标准化生产过程,即标准化、规范化服务和个性化服务;(2)生产、消费是同步进行,直接面对消费者;(3)酒店产品的生产者(服务员),其本身就是产品的一部分,应该把员工放在第一的位子,千方百计让员工满意,让员工在非常好的工作环境和生活场所中保持良好的工作状态,创造最佳的服务.国内外方独资酒店提供给员工的工作环境、餐厅、公寓等配套生活设施一般水平都比国内同等星级酒店的高.国内的一些酒店管理者认为只要不见客人的地方,只要是员工自己使用的地方能简就简,能旧就旧,

能差就差,能应付就应付,把对员工的生活待遇仅仅看成是一个非生产的福利问题,而不是作为搞好经营管理的一项重要的投出.

总经理在酒店的管理中处于金字塔管理组织的顶端,有着经营管理的最高权力,如何在经营管理中体现总经理的地位和作用,中外酒店管理者有着不同的理解和表现.国内酒店管理者大多数都是从政府部门的行政管理干部中调来的,他们的思维定势和工作方法,

免不了还带着政府官员的行为习惯,“官本位”的思想很普遍,在对内管理中,把自己放在一个父母官的位子,坐在办公室里发号施令,不愿授权,整个酒店不管是客人还是员工都必须服从他们的权威.在员工的行为上形成领导第一,顾客第二的处事准则,在国内的酒店中,服务员放下服务中的客人,招呼自己总经理的事,司空见惯,在对外接持中,国内的总经理一般不大愿意与客人交往、沟通及巡视,但要是上级检查或首长下榻饭店时,

总经理跑前跑后,远接近迎,异乎热情,在员工当中树立了只要把首长服务好,就万事

・43・昆明理工大学学报1997年OK的风气.外方的总经理由于大多来自于职业的企业家队伍,他们非常注重自己的人格力量对管理的作用,他们热衷于与员工和顾客沟通、交往,听取他们的意见和建议,在管理中往往很少在办公室而是在各个服务场所走动管理,发现问题,解决问题,对员工不是进行“管理”而是“支援”员工,根据需要进行授权,让每一位员工都成为自己所面临情况的经理人.

3　在质量管理方面产品质量是一个企业的生命之所在,一般实物产品可以进行返工、退换,而酒店产品的生产、销售和消费是同步完成的,所以不能进行返工、退换.这就要求酒店管理者对质量的管理格外的注视,在质量的管理方面,中外管理者的差异是非常大的.一是中方对质量缺点的态度是“人非圣贤,孰能无过,下不违例”,外方的管理者则是“零缺点”,不搞“差不多”,不允许任何形式的初犯.二是中方在质量管理的工作中主要由专门的质检部门完成和进行独立的质量事件管理,而外方则是实行全面质量管理,即将质量管理贯穿于酒店经营管理的全过程之中和发动全体人员参加质量管理,人人把关,层层负责.三是中方以事后处理为主,不太注重事前的预防和控制,而外方管理者则注重事前的预防和控制,

通过对质量事故的研究和分析,找出规律,建立预防系统,提醒员工不要出现质量事故,

防患于未然.四是中方管理者对服务质量的检查制度不重视,书面的标准多,会议安排多,但实际的执行情况检查少,有头无尾,人情至上,官官相护,不愿意建立监督制度.

而外方管理者非常重视建立严格的质量检查制度,如自查、互查、专查、抽查、访问顾客、问卷调查、值班经理例行检查,通过严格的检查,做到上下监督,左右监督,内外监督〔3〕.

4　管理行为的差异411　对人际沟通的认识及相关的方法与技巧在顾客面前以主人自居,在雇员面前以权威自居,是造成人际沟通中断的主要原因,

国内一些酒店管理者对人际沟通的重要性认识不足,往往出现以上的情况,结果是管理者听不到客人的反馈,不了解顾客的意见、抱怨,部门之间信息不通,无法进行相互了解,

协助和支持,从而管理各自为政,相互推委、扯皮.所以提供的服务就很难有针对性地满足客人的需要.国外的酒店管理者(包括国内的独资和一些合资的酒店),对人际沟通的作用看得非常之重,他们认为没有沟通和协调就不能有高水平的管理和优质的服务,在沟通上他们对于酒店与客人的外部沟通和酒店领导与员工、部门之间的内部沟通给予同样的关注,外部沟通与高技术和深情感(High-tech,Hign-tough)为主要内容安排,例如建立国际预订互联网络使顾客能方便地了解酒店的情况和预订酒店的客房和服务,建立酒店内的电脑网络和客人档案,提供客人方便地在客房里与酒店的各个部门的服务进行多媒体的沟通,以及根据数据库提供的各个客人的不同的背景材料进行完美的个性化服务.如金龙饭店的服务中就是以抓好机场迎接、门童拉门、送客人到房间办理一对一的入住登记,大堂副经理大门送客的方式来体现同客人的情感沟通.在内部沟通上无论大事小事都以行文的方式传递,从而保证了信息传递的准确性、及时性,每日早晨管理例会的memo

・53・第5期李志伟:中外酒店管理者经营理念与管理行为之比较(备忘录)都复印发至每个部门,让所有的管理者都共享管理当局的指令和目标.国内许

多酒店管理者还停留在用口头传达信息的形式上,以及在向下传达的指令时而不对友邻部门通报信息的习惯上.为了获得领导与员工的沟通,以及部门与部门之间的沟通,国外的酒店管理者规定,总经理每个月必须在员工食堂用餐两次;部门经理每星期必须在一起聚餐三次以上;每月召开一次总经理和部门经理参加的员工生日聚会,凡有员工辞职,人事部的领导都要与之进行一次对话,了解员工辞职的原因以及对酒店的意见和希望〔4〕.

412　成才设计和升迁制度在当今社会,智慧已形成为最重要的资源,人已经不是企业的成本和机器的附属物,

而是企业最重要的资产,是企业持久竞争的优势.如何管理好这些资产已经成为企业管理的重要课题.成才设计和升迁制度是开发和管理人力资源的有效手段之一,在这方面中外酒店管理者有不同的认识和运作.国内酒店管理者对员工在酒店工作期间的个人成长和发展基本上处于一种放任自流、自生自灭、好自为之的状况.企业有组织地根据每个员工的个人学历、知识构成、情感、潜能等参数结合企业的需要进行成才设计,规划对其进行培训的技能和需补充的知识,以及在不同岗位上工作的年限、积累的相应的经验和最终可以达到的职位,这样的做法在国外酒店管理者的管理行为中较为普遍,这样做的好处是:

让每个员工一进企业,前面就有一个希望和目标指引着自己,激励着自己认真学习和努力工作,一步一步地成长、成功.员工在成长过程中,进一步感受到企业对自己的爱护和关怀,从而产生归属感和凝聚力.在对员工进行了成才设计后,还必须有相应的升迁机制相配合,使其完整.国内的酒店一般在升迁机制方面存在的问题是提升员工的随意性很大,