《管理者角色认知》《时间管理》详解

第四象限：快做或授权部下做；不被迷惑。争取 自由返回一、二象限
第六步 根据时间价值=工作价值的原则
将4个象限时间合理的科学配置，期间将会遇到X项 阻力。找出关键阻力，加以解决。将管理者的时间安排 重点由一四象限转移到第二象限
第七步 系统思维
面对变化的环境→ 应变能力要强→突出第二象限管理法 牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系 统思维→步调一致，进行时间管理。
第四代时间管理的原则
1、此事花多少时间→取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工→取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间→运用第四代时间管理，四象限管理法 管理明天的时间→运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间→总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 4、第二象限时间管理→价值最大化原则
方法三 对已出现的“救火”问题
* 及时处理，不要拖延
* 及时总结，将例外问题转入例内管理
附录 3 、 做好事情的准则
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确定每天例行的工作，如有可能坚持按部就班 地去做。 优先处理重要和紧急的工作。 为所有重要的工作确定最后完成期限，并告诉 别人。 在你工作效率最高的时间里去做那些需要精力 高度集中的事情。 学会把例行公事和次要的任务交给别人去做。
系统思维的五大修炼
第一项修炼: 第二项修炼: 第三项修炼: 第四项修炼: 第五项修炼: 超越自我
改善心模式 共同的愿景
团队学习
系统思考
五、现代管理者的时间管理
时间管理 时间管理的内含 第四代时间管理四象限理论 如何确保角色落地： 第二象限镜像法 时间管理 7步骤实例练习
1 、管理者运用时间管理：
管理者的二大任务； * 领导 + 执行 领导：领 —、导 —（对x的管理） 执行：执 —、行 —（对x的管理）
部门主管角色分析（2）
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部门主管的角色是执行： 执行的目标百分之八十来自上级 承上启下执行 带领团队执行（80后+90后） 管理的重心由物的管理转向人的管理 管理者的执行力就是团队执行力
重要
重要、不急 不重要、不急 重要、紧急
紧急
不重要、急
时间管理四象限工作性质分析
不急迫 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性的活动 急迫 紧急状况 迫切问题 限制完成的会议或工作
重 要
不 重 要

组织好部属的目的是带领 团队、依托机制、高效执行、 实现组织目标
经理人面临三项任务： 1 如何提升我们的执行能力 2 如何强化我们的执行意识 3 如何完善我们的执行机制
执行力 ＝执行能力十执行态度 ( 执行意识 ) 执行业绩 ＝ 执行力 十执行力系统


执行力系统 ＝ 1 战略流程 十 2 运营流程 十 3 人员流程
1 如何提升我们的执行能力

执行力素质模型的建立 职务分折明确每个职务的任职资格标准 制定并实施企业执行力提升的培训计划
2 如何强化我们的执行意识
执行意识的要点：
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不找借口找方法 没有最好只有更好， 只要不认输、肯定能成功 少说应该、多说怎么办 发展、胜任是硬道理 执行到位才是执行 一切服从结果，要问题更要答案
附录1 、 时间管理的应用金律
1、要和你的价值观相吻合 2、设立明确的目标 3、改变你的想法 4、遵循20:80定律 5、安排“不被干扰”时间 6、严格规定完成期限 7、做好时间日志 8、理解时间大于金钱 9、学会列清单 10、同一类的事情最好一次把他做完 11、每分每秒做最有效率的事情 12、坚决克服救火
造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事
3、如何进行有效的时间管理
时间管理必须与以下管理密切组合
时间管理与KPI目标管理组合：达到 时间管理与角色认知组合：达到 时间管理与职务分析组合：达到 时间管理与计划管理组合：达到 时间管理与绩效管理组合：达到 时间管理与有效授权组合：达到 时间管理与制度、流程管理组合：达到 时间管理与有效会议管理组合：达到 时间管理与团队协作组合：达到 时间管理与过程最佳化组合：达到
管理者必备的职业道德
1、廉洁自律（个人影响力）
2、注意个人的职业操守和修养
（个人魅力）
3、社会责任感
4、敬业精神
外企个案
经理人（部门主管）必须进行四大角色转换：
1 专才⇒通才
2 依靠个人努力⇒依靠团队，利用他人实现组织目标
3 善做具体业务工作⇒做管理、领导工作，
4 对技术性强的职业认同感⇒队管理职业有认同感
管理者的职业化素质要求
管理者必备的职业素养
1、职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层。
2、良好的职业操守，达到职业道德和专业规范的要求。
3、成熟的职业心态，能把工作热情和务实作风 结合。
4、拥有职业化的专业优势与良好的职业能力
5、通过自身人力资本的价值体现获得相应的薪酬。
6、可变动性与可替代性，职业生涯规划尤为重要。
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为工作任务订个执行计划，三思而后行。 把大任务分成许多份易于处理的小任务。 一次做一件工作。一旦开始执行，就要努力 完成。 发函致电也要有计划。写下你的目标和主要 观点。 抽时间休闲一下，参加愉快的社交活动。 追求高标准，而不是十全十美。
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第二件事 如何组织好部属
一、管理者的角色认知 从出色的业务骨干到管理者的 心路历程和观念突破:
从业务走向管理、领导 两座山理论 管理者角色的四大转变

录像案例：
汽车华尔兹案例看管理者角色特点。




管理者的角色是〝经营〞： 带着经济头脑去运营、做正确的事 管理者的角色是〝领导〞： 带领一支团队、发捍自身的影响力 管理者的角色是〝执行〞： ： 团队执行、坚决执行、到位执行、 快速执行 管理的五项管理职能 计划、组织、指导、协调、控制

第四步：审视以上四大象限中的工作内容， 挑出： 1 、可以授权的 2 、可做可不做的 3、 可以拒绝的 4 、根本 不应该做的 …… ……
第五步：必须由本人做的工作， 运用第四代时间管理的策略：
第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：按制度做；少花时间；授权部下做
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确保管理者角色落地 确保管理者时间成本最小化 20%的人是买时间、80%的人是卖时间 确保管理者执行力最大化
时间管理的核心：
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抓主次 (KPI、任务的杠杆点) 抓价值最大化 抓科学顺序 精益化管理
时间资源的特点
最基本的资源： 不可再生资源： 每人均等的资源： 感觉模糊的资源： 机会成本的资源： 时间价值的资源：
经理人盈利模式特训课程
主讲 李德
前言：
一、公司目标确定之后、管理者就是决定 因素 二、企业执行只能成功、不能失败 三、管理者必须是 一名职业化的经理人
经理人盈利模式 信息流 人流 时间流 资金流 物流
入
出
股东价值 客户价值 员工价值 社会责任
（执行力系统） （执行力文化）

经理人必须做好二件事

3 、不同管理层的执行特点：
高层管理：结果 中层管理: 结果+过程 基层管理：过程
4 、哈佛《商业评论》：管理是一门 每天和变化中的人打交道的哲学。

管理者只有适应了新变化才能继 续成为一个团队不掉队的领头羊

下级情况： 80、90后部属管理重点的变化
四、部门主管的6大基本角色
部门主管的六大基本角色： 领导者、管理者、执行者、 经营者、人事经理、教练
每日工作时间记录
打算今天完成（1） （2） （3） 的 工 作 （4） （5） （6）
时间 工作内容 次序 1=重要+紧急 2=重要+不紧急 3=紧急+不重要 4=日常事务
处理方法 集中/缩减/缩短时间做；
部分授权、部分自己做；
边做边训练他人，下次让
对方提出建议去做； 其它
8：00 8：30 12：30

经理人的思维方式
系统思考的内涵：
要求我们用全面的而不是局限的；动态 的而不是静态的；整体的而不是个体的 ，昨天、今天、将来三维一体的去分析 思考问题。

传统思维的八种学习智障：
1、局限思考 2、归罪于外 3、缺乏整体思考的主动积极性 4、专注于个别事件 5、看不到渐进的过程 6、经验学习的错觉 7、管理团体的迷思 8、独立的小象
2、柯维－第四代时间管理



四象限时间管理 第二象限时间管理法 注重单位时间的价值，而非单位时间的 效率 速度最大化管理 超越时空（今天要管理明天的时间） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 知识管理（昨天的时间）
第一至第四代时间管理

第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面 追紧时间安排。

c、目标体系无交叉、无真空
5、你必须定期召开部门会议，检查目标计划进展情况 6、你必须为部下做一份完整的职务说明书
7、目标进展的数据的提供来源要明确到部门，信度、效度要高
第八步
有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优 先次序 拟定处理对策 做到：日清日毕；日清日高
第四代时间管理运作的七大步骤
第一步：列出近期所要做的具体工作事项 第二步：将各项工作按其重要性及其价值的大小
分类：
1、2象限为重要；
3、4象限为不重要。
第三步：根据各项工作的完工期限，分为1、 4为急迫的；2、3为不急迫的。
重要 重要、不急 不紧急 不重要、不急 不重要、紧急 重要、紧急 紧急
不重要
第一件事 如何组织好自巳
角色认知 职业经理人的榜样：东风日产录像 ( 计划 组织 指导 协调 控制 ) 经理人行为的错位、理查德录像 业务骨干行为的顽疾 二者的差异原因：认知 － 象征物 理论：杜拉克 小结：6大角色 四大转换 管理重心转移 对 80 、90后部属的再认识及其领导方式
执行意识的提升
● 向潜意识进军： a 反复刺激、强烈刺激 b 自我谈话→自我断言 ● 打造高执行意识的保障体系： a 建立执行的机制与体制 b 强化执行的环境、氛围、规范、纪律 c 领导的表率作用 ● 学习、培训、宣传
上
中
下

确保第二象限目标始终与公司决策层保持一致
确保第二象限目标在第二象限有计划有步骤的执行 为此我们建议： 1、你必须清楚了解上级第二象限的目标 2、你第二象限的目标必须与上级达成共识 3、你对公司的使命、战略、政策必须一清二楚 4、你必须亲自与部下进行目标面谈，做到： a、目标分解落地 b、目标责任到人

第二代时间管理——事先规划安排行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、指定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的 活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观 之上。

时间管理二维座标图

录像案例： 理查德案例看管理者角色错位。



业务骨干、技术骨干的行为特点 经理人〈经营者、领导者、管理者〉 的行为特点 二者巨大的行为反差原因何在？
共性的问题：

为什么全世界的管理者都面临着角色 错位 ？

思维决定行为，
角色认知是思维的第一环节

二、行为科学的认知与知觉:
两张照片说明了什么？ 巴纳姆效应 认知扭曲的三大规律： 、、 选择性规律 连续性规律 组合性规律 管理者正确认知的建立
附录2 怎样处理工作中的“救火”现象
方法一 科学全面做计划 * 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原 因， 制定对策 * 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 * 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制 检查人 * 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 * 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划
三、理论总结：
1 、管理=科学+艺术
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1 、〈杜拉克〉 领导：做对的事情 (把握执行的方向) (抓住执行的杠杆点) (严格步调一致)
〈杜拉克〉 管理：把事情做对 (到位执行) (快速执行) (价值最大化执行)

管理者五项职能：计划、组织、指导、协调、 控制
2 、部门主管角色分析（1）