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管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
合，以达到组织目标的过程。
管理的目的 ：任何领域的管理目的，都是为了“更有 效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织 以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的
目的.
管理职能
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约尔 提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看， 关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• （三）领导职能：领导职能主要指在组织目标、结构 确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目 标。将自己的想法通过他人实现的人
• （四）控制职能：就是按既定的目标和标准，对组织 的各种活动进行监督、检查，及时纠正执行偏差，使工 作能按照计划进行，或适当调整计划以确保计划目标的 实现。控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的 一环。
海尔的腾飞
（三）创造辉煌 1992年中国的经济改革进入了一个新的发展时期, 这对海尔的发展也
是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年2月海尔进 行了以权力分散化为中心的组织结构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用 于各个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发挥独立应战的能力。这 一组织模式遵循了海尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了 “ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团纵向式的组织结构改成扁平式的组 织结构。 （四）二次创业
案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。全面分析海尔的成功
组长：郑源思 组员：潘漾
张薇 吴杨 刘丹 易欣 龙伟群
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵 向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发 展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并 及时整改，提高全系统水平； • PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK （检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并 以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技 术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的 具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付 诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和 目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段—— 根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计 划或寻找新的目标，制定新的计划。
管理学原理
• 激励原理：采用科学的方法激发人的内在潜力， 使每个人都能做到尽其所能，展其所长，自觉 地努力工作。
• 人本原理：以人（职工）为中心，尊重人、依 靠人、发展人、为了人。
• 控制性原理：通过不断接受和交换内外信息， 依据一定的标准，监督检查计划的执行情况， 发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动， 以达到预期目标。
• 弹性原理：指管理在客观环境作用下为 达到管理目标的应变能力。
• 效益原理：以尽量少的消耗和资金占用， 生产出尽可能多的符合社会需要的产品， 不断提高经济效益。
• 系统性原理：为达到最佳管理，必须进 行充分的系统分析。
OEC管理方法
• “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方 位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件 事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、 Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日 事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每 天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日 清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目 标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
