《关键时刻MOT》读书心得(沟通) 共18页PPT资料

[文档副标题] 张宇[公司名称] | [公司地址]关键时刻MOT读后感在2015年末的时候就听朋友说过《关键时刻MOT》这本书，于是就上网查了实体书，由于工作的原因一直没有购买和阅读，直到2018年的双十一，在逛京东的时候，正好赶上图书打折，于是就选一些图书，这才算把《关键时刻MOT》这本书买了回来。

但直到2019年的2月13日，才真的读上；书的内容非常的让我深思、让我兴奋，一下午的时间就读完了，书中的企业管理理念真的是意识超前，下面就与大家分享一下个人的看法，仅代表个看法。

本书内容不过一百多页而己，但是每一个关键时刻都配有相应的实例，真的是让人一看就明白，如果我们的企业也能按照书中的内容进行经营的话，一定能取得非常骄人的经营结果。

书中对于关键时刻列举了十大原则，但是首先，先得了解关键时刻的意义，书中提到北欧航空公司经过调查研究，每年公司的员工与客户之间的直接接触可以达到5000万次（1000万名乘客ⅹ5名员工ⅹ15秒钟=5000万次“关键时刻”），这意味着，对于一个没有实体商品经营的企业来说，只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。

这个内容真的是让人茅塞顿开，这不正是企业高管们每都在开会想解决的，头痛的事情吗？本人就工作于这样的企业中，看着领导们每日的开会，讨论，研究制度、修改制度，每年、每月、每周的定目标，定计划，但是整个企业也没有很大的变化，多年如一日的重复着相应的内容，但是没有人知道为什么企业的销售停滞不前，为什么没有新的突破，但是如果有人看看《关键时刻MOT》这本书，应该会有一些启发。

“创造顾客比创造利润更重要”这是关键时刻中的第一个原则，这也是无实体商品企业所不能认同的原则。

企业就是要创造利润，否则公司如何盈利，员工工资由何而来，公司如何发展？一个企业的领导肯定不是笨蛋，只是所站的角度不同，战略的眼光有所不同，如果可以的话，我们稍稍改动对待利润与长期维护客户的态度，相信企业在未来会得到相应的回报；我想这也就解释了为什么国外的企业有更多的百年、千年老店，而中国很少的原因之一，真正的让我们企业家们深思。

关键时刻（MOT)定义关键时刻（Moment of Truth）是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻--MOT。

MOT研究关键时刻(Moments of Truth,MOT）这一理论是由北欧航空公司前总裁詹•卡尔森创造的。

他认为,关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻，放大之,就是指客户与企业的各种资源发生接触的那一刻。

这个时刻决定了企业未来的成败。

卡尔森在1981年进入北欧航空公司担任总裁的时候，该公司已连续亏损且金额庞大，然而不到一年时间卡尔森就使公司扭亏转盈。

这样的业绩完全得益于北欧航空公司员工认识到：在一年中，与每一位乘客的接触中，包含了上千万个“MOT”,如果每一个MOT都是正面的，那么客户就会更加忠诚,为企业创造源源不断的利润。

北欧航空卡尔森总裁提出：平均每位顾客接受其公司服务的过程中，会与五位服务人员接触;在平均每次接触的短短15秒内，就决定了整个公司在乘客心中的印象。

故定义：与顾客接触的每一个时间点即为关键时刻，它是从人员的A(Appearance)外表、B（Behavior)行为、C（Communication）沟通三方面来着手。

这三方面给人的第一印象所占的比例分别为外表52%、行为33％、沟通15％，是影响顾客忠诚度及满意度的重要因素。

因此，推动MOT可有以下的预期效益：1。

服务质量标准化：提升服务水平、减少服务纠纷。

2。

训练优质员工：经由完整的MOT训练让员工发自内心关怀顾客并提升事情处理能力。

3。

强化人际关系：藉由服务过程,员工对顾客做好个人营销,可扩展个人人际关系。

4。

提升工作效率：协助第一线员工在第一时间内对顾客做好完整的答复及应对。

要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力相对分散.原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。

卡尔森MOT关键时刻阅读体会（一）第一篇：卡尔森MOT关键时刻阅读体会(一)什么是关键时刻？年前和朋友的一次聊天中，得知有MOT（关键时刻）这个名词。

朋友说的很简单，单位组织他们看了一个视频，来说明什么MOT。

觉得三个英文字母的名字很“高大上”，虽然听得一头雾水，但还是好奇的进行了些了解。

詹 卡尔森在书中是这样定义关键时刻：北欧航空公司一年共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒。

也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生“5”次印象，每次15秒钟，全年总计5000万次。

将这能够影响公司未来的5000万次称之为关键时刻。

北欧航空也是用着5000万次关键时刻向乘客证明，搭乘北欧航空的航班是明智的选择。

我总结：顾客能够亲身接触到的企业行为就是关键时刻。

在北欧航空每年5000次的关键时刻，是乘客与每一位基层服务人员的接触。

在日常的生活的可能遇到的关键时刻：每一通客服电话、每收取一件包裹、每一次点餐、每一次乘车……这些行业的中为顾客提供直接服务的是员工。

也可以说关键时刻掌握在基层员工手中。

在观看这本书的时候感慨最多的是以下两点：一、北欧航空的员工会用自己的努力来实现公司的目标，二、在实现公司目标的关键时刻中，北欧员工为什么能够灵活应变。

卡尔森（北欧航空总裁）将自己定位为领导者，而非指定目标并下放制度的管理者。

作为公司的最高领导，他能经常去一线岗位参与员工的工作，用心去感受顾客接触关键时刻的反应。

2013年京东“暴走618”期间的各高管体验了一天的送货，脱离的各种数据的办公桌，去体验为顾客服务的关键时刻，正是对于一线工作的重视，才有人们对京东送货的赞不绝口。

在参与工作的同时，卡尔森更多的是与管理层讨论各阶段企业目标，并将目标告知给全体员工，发动员工的主动性去调整对于顾客的服务，而不是指定一层又一层的项目指标、规章制度去强迫员工按照一定的流程完成与顾客的关键时刻。

”海底捞学不会“似乎成了每个服务行业的上线，说的多了可能原本能超越的都变成了“学不会”。

《关键时刻MOT》读书笔记1000字！本书是詹·卡尔森（JanCarlzon）写的非常著名的管理书籍，他是北欧航空公司CEO，他用了很短的时间让北欧航空公司扭亏为盈，在现代管理史上是非常有借鉴意义的。

本书通篇讲了十个关键时刻，分别是：1.创造顾客比创造利润更重要：在一个顾客身上深挖利润是不可能的，要做的是尽可能多的创造客户，乘以更大的数值。

2.用提高营业额代替降低成本：成本不能一刀切，要有所侧重；成本也是有限度的，不可能降为零，多挣钱才是存更多钱的最重要方法。

3.领导少些决策力，多些综合力：领导是创造条件让工作得以推进的人，而不是高高在上，在不了解实情的时候盲目发号施令。

4.了解顾客真正需要，把握多变市场：从客户的角度出发，重新定位企业，而不是定位好了再去找客户，要把控好市场的节奏，懂得拒绝不好的市场，而不是全盘吞入，造成坏的拖累好的，使企业服务质量下降。

5.一线员工比管理团队更了解企业：在服务类型的行业，一线员工在工作中能更好地收集客户的信息，而管理者应该倾听，并进行放权。

6.该冒险的时候必须勇敢一跳：凡事选择安全的人不可能到达鸿沟的另一端，他们将永远站在失败的一方。

企业在该做出改变的时候，也需要有壮士断腕的决心，踏出第一步，才使成功变成有可能。

7.沟通能提升执行力与利润率：员工的坏习惯往往来自于他的上司，优秀的领导者应该多与一线员工及客户多交流。

与员工沟通，确保员工目标与公司一致；与客户沟通，随时了解客户的需求，推出新举措。

8.让董事会了解公司的整体战略：这个不多说。

9.保持绩效评估与客户需要的一致性：企业的绩效评估应该简单且明确，过多设置考核目标，会让员工担心绩效被扣而忽略真正应该做的事。

10.奖励让顾客满意的自作主张：只有了解员工想得到什么，才能让他的目标与企业一致，才能更加充分的发挥他们的作用，这个时候的授权，将让员工做的更加出色。

这本书其实很简单，他在向我们说明，管理者应该如何让员工与企业的目标一致，《命运交响曲》听后感贝多芬C小调《第五交响曲》,《命运交响曲》,是德国作曲家路德维希·凡·贝多芬最为著名的作品之一,完成于1807年末至1808年初。