万科事业合伙人制度资料(部分阿里)

万科事业合伙人制度资料整理

目录

一、改制原因： (3)

二、合伙制评价： (3)

三、事业合伙人的特点： ...............................................................

4 1. 掌握自己的命运 ........................................................................

4 2. 形成背靠背的信任 (4)

四、改制思路 (5)

1.做大共同事业 (5)

2. 分享共同成就 (6)

五、具体做法 (6)

1. 跟投制度 (6)

2. 股票机制 (6)

六、阿里合伙制案例 (7)

1. 合伙人的要求： (7)

2. 合伙形式： (7)

一、改制原因：

合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。害怕公司控制权的旁落。从创始人王石引入华润，自己变为专业的职业经理人（万科只持股14.7%）开始，万科就是一家没有实际控制人的公司，管理层对公司运营和决策享有绝对的话语权。其弱点则是，管理层持股极少，在董事会席位亦不多，与公司并无生死共存亡的关系，无法与“野蛮人”拼死到底；一旦恶意收购、公司控制权旁落，职业经理人和公司前景堪忧。

二、合伙制评价：

合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。

事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。

万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。

二、合伙制评价：

合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。

事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。

说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。

万科的事业合伙人制度应该不是公司层面，而是项目层面的，按照当前中国公司法规定，万科的股份有限责任公司变更为合伙制企业存在困难，除非公司退市；在项目层面，万科正在推行的小股操盘、管理输出与合伙制可以结合。

实质不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。“我们能不能把现在管理层和股东的打工与老板的关系，转变为合伙人的关系？双方能不能更加信任与被信任？”

三、事业合伙人的特点：

事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。

1. 掌握自己的命运

我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。

2. 形成背靠背的信任。

1) 首先是架构扁平，我经常举一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生的例

子，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，这样改革最大的阻力来自哪里呢？一定是经理、主管。如果我们不下决心去变革，“野蛮人”就在门口敲门了。管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音；

2) 其次是OneTeam，是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了；

3) 第三是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，这样解决问题吗？我们总是有足够的地方可以推卸责任，所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。

四、改制思路

1. 做大共同事业我们的事业是不断创造出来的，如何让这些想做事的人脱颖而出，在万科的舞台上做的更大呢？这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华，我们有无尽的可能性，我们能够把事业做大来实现我们的愿望和梦想。

2. 分享共同成就做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们就有200亿。市值超过2000亿是什么概念呢，300亿利