关于长板凳计划的思考
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关于长板凳的思考：
从我第一次参加黄埔培训开始，总感觉企业的培训少了点什么。
可是少什么呢？一直没有想到合适方式去改善，最近一段时间，我想到了问题的本质：黄埔培训解决的是人的“工作态度”这个是态度层面。
但是，培训有三个层面：知识，技能、态度。
目前宏昌员工最缺少的是什么？是态度？还是技能？还是知识？基层员工缺少的是什么？中层干部缺的是什么？
其实，从最基本的层面上来看，没有人去做“技能”的培训。
认为员工就应该会，其实并不是这样的。
以现在的情况来看，4r表格依然存在的问题：举例来说，表格中的换行，4R执行两年了，有的人会，有的人不会。
可是两年过去了，还是有的人会有的人不会。
为什么呢？这样的例子可能很多。
怎样解决呢？
关于知识的培训，这个层面是靠每个人自己的知识积累，靠自己去学习。
而对于技能方面的培训呢？则需要“师父”带“徒弟”的一对一的责任制度。
此种方式可以
1、利用内部人培养内部人
2、使整体员工的技能水平上升到更高的台阶
3、利用师父徒弟关系建立长板凳计划，徒弟岗位调动，师父可以临时接管。
师父调动岗位，师父的师父可以临时接管。
或者是徒弟可以临时接管。
4、师父和徒弟本身就是一个相互监督关系
考核方式：
公司考核徒弟，徒弟的成绩影响师父绩效，
凡是带徒弟的员工，都有一份“劳务费”劳务费构成（固定40%+浮动60%）浮动部分与徒弟的考核成绩决定
徒弟的考核，徒弟跟师父三个月，而后考核学习成绩（主要是工作技能的考核）
将考核表统计存档，就可以知道每个员工会什么不会什么。
进而为用人和选人提供了依据。
说明：
下文的文章本身没有什么，但是通过这个文章中的部分语句却可以看出很多有价值的信息。
具体内容用红线标出了。
没有有效的督导，就没有真正的连锁
时间：夏日的一个早晨7：20；
地点：一家麦当劳餐厅；
天气：室外温度已达到27℃，没有一丝风，天气预报说这一周持续高温。
店规：
为保证服务品质和纯正的“可口可乐”汽水口感，麦当劳的饮料机每天都要做校准调校；
奶昔岗位是麦当劳的基本工作站，操作奶昔机的工作人员应当是通过了该岗位S．O．C(Station Observation Checklist，即岗位观察检查表)的熟练员工。
店经理8：30来上班。
出现问题：
连续几天炎热天气，应当是冷饮销售的旺季。
但督导员却通过数据分析发现辖区一家餐厅里，饮料类销售额这些天没有明显提升；或者说，与其他几家餐厅相比，该店饮料销售额的提升速度太慢了!饮料在其总营业额中的占比例也远不及其他餐厅。
今天，督导员一早就到这家餐厅巡视，以期找出症结所在。
现场摸底：
督导站在柜台外，店员并没有注意到他的出现，仍各自忙碌着自己的工作。
督导专注地看着店员给顾客打饮料的操作，一切都很正常。
忽然，他发现身边三位顾客手里的奶昔有一些“异样”一一里面似乎装得过满，盖盖子都很费力。
督导决定多了解一些情况，于是走到柜台前，买了一杯“可乐”和一杯“芬达”，坐在离柜台不远的地方，一边“品尝”一边观察奶昔岗位的工作状况。
两个问题有了眉目!督导明显感到：可乐口感有点儿淡，芬达也一样，甚至淡到能感到碳酸水的“涩味”!饮料不好喝，销量怎么能上去?顾客就是拿钱来投票的!问题应当出在饮料机上，一定是每天的调校工作出现了漏洞。
而奶昔嘛，半个小时过去了，所有顾客拿到的都是“超级满”，基本可以排除员工“谋私”的可能，应当是培训不到位的原因。
解决问题：
督导马上找来负责早晨开店的员工组长询问。
果然，饮料机已经近一周没有调校了，原因是调校量杯摔坏了，订货一直没到。
听到这里，督导立即打电话给邻近的门店请求协助。
店经理这时赶到了。
不一会，饮料机调好了。
店经理看着督导，不知是感激还是羞愧，只说了一句：我知错了!督导对他说：影响几天的销量事小，砸了我们的牌子，那才无法弥补。
随后督导和店经理一道开始调查奶昔问题。
督导对那位管理奶昔机的员工说：早晨奶昔机工作量小，产品比较稠，打得太满就使顾客饮用困难，服务品质就要打折扣；同时这样的装杯量，相当于每5杯就浪费了1杯，损失很大。
员工解释说：这个工作站他刚学习了一天，负责他的训练员生病了，没人带他。
①
二话没说，督导又手把手地教上了：“放好纸杯在机器托盘上，以60度角目视纸杯中的刻度，拉下手柄……”几次标准操作后，员工已能熟练地操作奶昔机了。
接下来，督导和店经理一起交流了当天发生的事情。
在培训、排班、沟通等方面，店经理接受了一次全面的教育，他说，他很感谢督导的帮助。
点评：
连锁网点覆盖面广，各店经营相对独立，要使其平衡发展、协调配合，督导员的作用不可或缺。
从本案例，可以得出这样几条督导的特性：
督导最基本的工作方式就是：有计划、有重点地进行巡视，及时发现问题，现场解决问题，督导本身必须是店面各岗位技术的多面手和熟练工，而且要和其他人分享自己的成功经验，尽力将技能和经验传授给他人，让别人工作得和自己一样出色——这是督导的本色；督导一定要注意观察每一个细微的问题。
这种能力不是靠天分，而要靠不辞辛劳的修炼。
说明：
员工解释说：这个工作站他刚学习了一天，负责他的训练员生病了，没人带他。
此句中可以看出：
1、他刚刚到这个岗位，而且是学习阶段。
2、有人带他，换句话说，他有个“师傅”;
师傅教他什么呢？从下面这句可以看出：
“放好纸杯在机器托盘上，以60度角目视纸杯中的刻度，拉下手柄……
换句话说，“师傅”教“他”最基本的技能，而没有教他态度层面。
那“师傅”呢，师傅就是该岗位的“老手”。
同时将技能和经验传授给他人，让别人工作得和自己一样出色。
在宏昌谁负责教这些“技能”层面呢。
很多工作，表面上很容易，其实并不是这样的，举一个例子：数一捏小麦数量，很容易，人人都能做，但是数一麻袋小麦呢？我想并不是人人能做到的，也不是心态好就能做到。
其实，问题基本是一样的，但是三个人答案却不一样的！并不仅仅是态度的问题。
这个同样态度层面的培训是不会改变的！而通过“工作技能”的培训只需要短短3次足够了。
