海尔日清日高管理法的三项主要内容

OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。

1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。

受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。

日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。

每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。

海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。

也就是说我们定目标的时候。

看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。

在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。

我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。

自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。

我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。

目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。

你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。

有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。

假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。

他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。

语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。

所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。

在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。

日清控制系统是目标系统的支持系统。

打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。

那么杯体就是日清控制系统。

第二个系统是控制系统。

日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。

OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。

目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。

海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。

随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。

目前产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。

（1）指标具体，可以度量。

如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

（2）目标分解时坚持责任到人的原则。

各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。

（3）做到管理不漏项。

企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。

不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。

企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。

团队最好的学习是日清总结日清该怎么做？（干货）我曾经与海尔一位高管吃晚饭，只吃到一般，他起身向大家告辞说：对不起，今晚我还有两件事要做，一是要参加公司安排每月的网上考试，二是还要写日清。

海尔集团有一个OEC管理法则，从20世纪90年代在院着海尔的崛起而闻名于中国。

这个法则现在几乎与海尔齐名。

OEC管理法则也可表示为：日事日毕，日清日高。

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理，并要每天所提高。

OEC管理法由三个体系构成：目标体系→目标体系→激励机制日清还算不上什么管理模式，但却是重要的工作习惯。

在每天下班前为当天的工作过程、结果做总结，并对翌日的工作做出相应安排，这就是日清。

以前，都是员工给直接上司交日清，一级向一级负责。

我给他们提出两点建议是：一是本部门员工可以看到相互的日清；二是主管经理的日清要发给下属、同级管理层、上司。

为什么要这么做，不用我多说吧，各种道理，相信大家应该能懂的。

开始做日清的时候，常常存在三种情况，一是有不愿意做的员工，二是忘记做的员工，三是应付做的员工。

必须有日清的管理机制，比如若你的企业实施了积分式管理，就可以：1、每个工作日都必须做日清，每月少做一次、不做的给予处罚。

但超出一次的，第二次扣10分，第三次扣20分，第四次扣40分，以加倍方式操作。

以此类推。

2、每月从达到日清要求的员工中评选优秀者，前三名可奖励积分50分。

说明：根据企业的实际情况，还要考虑短信方式、员工负担、外出员工的交日清弹性时间、低层次员工的能力等因素，要相应灵活处理。

员工积分行动口诀•工资不够，积分来凑；•结果不好，积分来搞；•氛围不佳，积分来拉；•努力不多，积分评说；•福利偏少，自己创造；•快乐工作，收成丰硕！小结：员工积分不是钱，但发挥钱以外的价值、促进钱以内的成果！如何做日清？•每个人都要做；•同一层级员工的日清要相互发送，包括上司；•最好是以内部微信群或短信方式，及时快速统一；•日清包括三块内容，当天总结、明天计划、激励引发；•不仅写做了什么，还要写明结果；•以提醒或倒计时宣导公司重要事项。

55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
精细化管理借鉴方法—海尔“日事日 毕、日清日高”OEC日清管理模式_
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。

海尔管理方法海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、E veryday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

一、海尔的管理是的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕,日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

（1）“”目标系统。

企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，并且到每一个人。

具体的说，目标系统将所有的物和事进行分解，分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃。

将其清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低,逐步实现基础管理的精细化。

（2）“”日清控制系统。

海尔从实践中建立起每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。

它包括两个方面：一是“日事日毕”。

即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，与时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。

二是“日清日高”。

即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。

【现场管理杂谈】海尔OEC管理三大体系之二：日清体系(2009-05-26 20:36:26)标签：海尔宋文强现场管理财经分类：现场管理杂谈“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。

其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。

日清控制的关键作用在于：员工心中有数，自主管理；强调当日事当日毕，培养高工作效率；每天都有进步，确保企业的成长。

所以，日清控制体系是OEC管理法的核心体系。

日清控制体系是实现目标体系的关键措施。

OEC管理中的大小目标在实施过程中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。

而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。

有了这个系统，就可以促使每人、每天对自已所从事的每件事情进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到"日事日毕、日清日高"。

一、日清控制在具体操作上可分为生产作业现场和管理部门的“日清”两部分。

1、生产作业现场日清控制共包括七项内容：§生产产量日清。

§产品质量日清。

§材料物耗日清。

§工艺操作日清。

§安全生产日清。

§文明生产日清。

§劳动纪律日清。

以上七项日清内容是在各职能人员控制的基础上由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E卡”。

2、管理部门日清控制，分两部分，一部分是对现场的日清状况进行审核检查，另一部分是管理部门自己的日清工作。

（1）对作业现场进行检查，按“5W3H1S”九个因素进行控制，对发生的问题及时填入“日清表”。

“5W3H1S”指：§WHAT：何项工作发生了何问题。

§WHERE：问题发生在何地。

§WHEN：问题发生在何时；§WHO：谁是责任人；§WHY：发生问题的原因；§HowMany：同类问题有多少；§HowMuchCost:造成多大损失；§HOW：如何解决；§SAFETY：有无安全注意事项。

在海尔集团，有一个坚持了十多年的工作准则，即每一位员工每天都要根据“当天的工作当天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作中的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好地工作。

这就是“日清工作法”，即“日事日清，日清日高”。

“日清工作法”是海尔集团奉行的最重要的员工行为准则，是海尔集团传授给每一位新员工的第一个理念。

它强化是每一位员工想尽办法云完成每天的工作目标、落实自己的责任，而不是为没有完成工作云寻找借口，或者是得过且过。

它体现的是一种完美的执行能力，一种负责敬业的精神，一种追求卓越的态度。

其核心是敬业、责任和追求卓越。

这一理念是提升企业执行力、倍增企业效率的最重要的准则。

《海尔日清工作法》诠释了“日清工作法”的真谛，凸显了“日清工作法”的现实意义，汇集了“日清工作法”的缺席。

通过本书的阅读，读者将了解到怎样做一个日事日清型的员工，怎样做一个日事日清型的领导，以及如何培养日事日清意识，如何打造日事日清的组织，如何创建良好的日事日清文化，如何再造合理的日事日清流程，如何为日事日清提供制度保障，并掌握日事日清的重要方法，从而为领导和员工提高执行力提供有益的帮助。

OEC管理法(摘录自百度百科相关词条)OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。

该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。

海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。

OEC管理法OEC是下列英文单词的缩写：O--Overall 全方位E--（1）Everyone 每人（2）Everything 每件事（3）Everyday 每天C--（1）Control 控制（2 ) Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

管理体系"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制OEC管理模式首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。

达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。

目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。

目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。

日事日毕，日清日高日清日毕是“日事日毕，日清日高”的简称，意思是当天的工作当天完成，而且当天的工作质量要有一点儿的提高。

这中间包含了管理大师彼得.德鲁克得目标管理思想。

在管理中比较聪明的办法是把一个大的目标分解成一年一月甚至一天的小目标，实现了每一天的小目标，大的目标自然就实现了。

任何事情如果没有时间限定，就如同开一张空头支票，只有懂得用时间给自己压力，到时才能完成任务。

所以你最好制定每日的工作时间进度表，记下事情，定下期限。

每天都有目标，也都有结果，日清日新。

在众多的企业中，海尔就是日事日毕的一个典型代表。

海尔在实践中建立起了一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理，检查的“日日清”控制系统。

案头文件，急办的、缓办的、一般性的材料的摆放，都是有条有理、井然有序，下班的时候，椅子都放得整整齐齐。

一是”日事日毕“，就是对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现，如工人使用的”3E“卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。

二是“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断改善、提高，要求职工“坚持每天提高1%”，100天工作水平就可以提高一倍。

如今，海尔集团在短短16年内从年销售额348万元的小厂发展称了年销售额406亿元的大型家电集团。

人性本身是放纵、散漫的，具体表现为：对目标的坚持、时间的控制等做的不到位，事情不能按时完成。

当你肆意拖延某个项目，并为自己怠落找借口，或有意忙些杂事来逃避某项任务，只能使你在这种坏习惯中愈陷愈深。

今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延即不能完成预期目标。

所以，我们要养成“日事日毕，日清日高”的好习惯，踏踏实实做好自己的本职工作。

矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。

如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。

㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。

(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。

如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。

对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。

二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。

2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。

㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。

2、矿产品价格稳定性及变化趋势。

三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。

2、矿区矿产资源概况。

3、该设计与矿区总体开发的关系。

㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。

2、矿床开采技术条件及水文地质条件。

海尔最优秀的管理就是OEC管理法— —日事日毕,日清日高!
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克

海尔管理模式介绍以人为本的OEC管理“OEC”管理法，即英文“Overall、Ｅvery and Clear”Ｏ—Overall(全方位）、Ｅ—Everyone(每人）、Ｅverything（每件事）、Everyday （每天）、C-Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。

即：“日事日毕、日清日高”。

海尔的“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。

不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。

这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。

◆OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段”一核心：即根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段：即Ｐ—Plan （计划）、D-Do（实施）、C-Check（检查）、A-Action（总结）。

P阶段--根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查、设计、试制，制订质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D阶段—按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段—在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段—根据检查的结果，采用相应的措施，或制定新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。

日事日毕，日清日高事日毕，日清日高”这个是海尔的口号。

海尔的全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。

全面质量管理主要是全员参与的管理。

在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理——日事日毕，日清日高。

今天的工作今天必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。

其实，“日事日毕，日清日高”不仅对于企业管理很重要，对于员工个人来说也非常重要，坚持这个原则，可以保证我们的工作整饬有序且保质保量的完成。

“日事日毕，日清日高”是自我事务管理的黄金法则，它实际上有两层意思：一是今日事今日毕，二是每天进步一点点。

今日事今日毕拖延的习惯最能损害及减低人们做事的努力。

因此你应该今日事今日毕，否则可能无法做大事，也不太可能成功。

所以应该经常抱着“必须把握今日去做完它，一点也不可懒惰”的想法去努力才行。

歌德说：“把握住现在的瞬间，把你想要完成的事物或理想，从现在开始做起。

只有勇敢的人身上才会赋有天才、能力和魅力。

因此，只要做下去就好，在做的历程当中，你的心态就会越来越成熟。

能够有开始的话，那么，不久之后你的工作就可以顺利完成了。

”有些人在要开始工作时会产生不高兴的情绪，如果能把不高兴的心情压抑下来，心态就会愈来愈成熟。

而当情况好转时，就会认真地去做，这时候就已经没有什么好怕的了，而工作完成的日子也就会愈来愈近。

总之一句话，必须现在就马上开始去工作才是最好的方法。

虽然只是一天的时光，也不可白白浪费。

曾有一位员工在年尾受到老板忠告说：“希望明年开始，你能好好认真地做下去。

”可是那位打工仔却回答说：“不!我要从今天开始就好好地认真工作。

”虽然告诉你明年，其实就是要你现在开始的意思。

不从今天而从明天才开始，好像也不错，但比较起来还是要有“就从今天开始”的精神才是最好的。

凡事都留待明天处理的态度就是拖延，这不但是阻碍进步的恶习，也会加深生活的压力。

件事的日清过程和结果。

二是"日清日高'。

即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。

要求职工坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍。

"日清'控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门(人员)按规定的管理程序，定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。

组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的日清两条主线。

两者结合就形成了一纵、一横交错的日清控制网络体系。

无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。

日清体系的关键环节是复审。

没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果，所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。

复审中发现问题，随时纠偏。

在现场设立"日清栏'，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在"日清栏'上。

如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

在日清控制管理模式的具体运用中，海尔有"三个管理原则'、"九个控制要素'。

所谓三个管理原则，其主要内容是：(1)"闭环原则'。

凡事要善始善终，以PDCA循环，使管理水平螺旋上升。

(2)比较分析原则。

纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

(3)不断优化的原则。

根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。

九个控制要素可以概括为5W3Hls。

5 w是what(何项工作发生了何问题)、where(问题发生在何地)、when(问题发生在何时)、who(问题由谁负责解决)、why(发生问题的原因)；3H是指how many(同类问题有多少)、how muchcost(造成多大损失)、how(如何解决)；IS是说safety(安全)。