1、工作有成效，在于正确的步骤，不在于学历和智商。
2、只有对组织真正有贡献，才算有效。
3、把事情做对，而不是做对的事情。
4、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成效。
5、如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献责任，因而能实质地影
响该组织经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
6、衡量知识工作主要应看其结果，而不是看结构大小和工作繁简。
7、计划、组织、整合、激励和考核。
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2、管理者往往被迫于“日常运行”，除非他们敢于采取行动来改变周围一切。
3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。
4、最后，管理者身处一个组织内部，受到组织的局限。
5、一个项目，人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近完美，就越有存在的
理由，而组织存在的唯一理由，就是为外部提供良好的服务。
6、组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的
情况。
7、应该能察觉变化的趋势，而不是仅仅依靠数据说话。
8、若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
9、所谓有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
10、有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
11、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们
会系统地工作来善用这有限的时间。
12、有效的管理者重视对外界的贡献，别人期望我做出什么成果？
13、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同时的长处，下属的
长处。
14、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，要事第一，重要的事先做，不重要的事
放一放，否则一事无成。
15、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道一项有效的决策，总是在不
同意见讨论的基础上做出的的判断，他绝不会是一致意见的产物。
掌握自己的时间
1、记录时间
2、管理时间
3、统一安排时间
1、制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。
2、另外一个是人才。
3、时间更是无法把控，有效的管理者与其他人最大的区别就是他们非常珍惜自己的时间。
4、做事需要连接性，不能半途而废，否则就是从头再来。
5、影响别人的谈话，需要一个小时以上，建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
6、人事决定需要非常慎重，先初步判断，等几天，再做决定，反复进行！
如何有效的利用时间
1、记录其时间耗用的实际情形，先记后做，每月检讨；
2、系统的时间管理
3、无谓事情去除，判断标准有无贡献。
4、有些事可以别人代做，自己的事必须自己做。
5、管理者注意不要浪费别人的时间，问一下下属哪些事情是浪费时间的，开会前准备好资
料，只请相关人员，集中解决主要问题。
6、大胆减少自己不必要的工作，减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
7、管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是浪费主管自己的时间。
8、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，同样的危机绝不能出现第二次，同一
个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
9、管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事情，那是凡是可能发生的危机都
早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
10、同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织，在这样的组
织里，在这样的组织里，所谓引人注目的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈的处理过去的问题。
11、人员过多，也常造成时间的浪费。工作时间的十分之一花在处理所谓人际关系问题
上，说明人员多了。
12、另一个浪费时间的原因，是组织不健全，其表现就是会议太多。会议时间占四分之
一以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。
13、最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全，加强信息共享，统一安排可以自由
支配的时间。
14、会议不要超过一个半小时，也不能低于一个小时，除了主席和另一半否则不接电话。
15、把零碎的时间集中起来处理事情，处理重大事务必须利用整块时间，整块时间设计
在90分钟之内。
16、人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。
17、对时间的控制与管理不能一劳永逸，他们要持续不断的做时间记录，定期对这些记
录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
18、有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事情
的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的，每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。
1、自己的工作包括工作内容、工作水准、及其影响。
2、自己与他人的关系，包括上司、同事、下属。
3、各项管理手段的运用，例如会议和报告。不要只重视勤奋，但忽略成果。
4、直接成果：树立新的价值观及时对这些价值观的重新确认。
5、培养与开发明天所需要的人才。
6、我的利润；我们的价值观；培养人才
1、你所做的工作必须对别人有贡献。
2、生活亲近，工作严肃，不能相互哄骗。
3、互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。
4、互相沟通，从下而上听取意见。
5、组织中要加强横向沟通，促成团队合作，以任务中心，各负其责，相互沟通，共同完成
任务。
6、建立人事档案。（建立、培训、档案、奖惩、升迁等等）
7、个人能否有所发展，在很大程度上看你是否有贡献？
8、重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
9、会议三要素，目的、要求和达成的贡献。必须紧紧围绕主题，不能听一家之言，激发全
体思想，最后在回到主题，形成结论。
10、重视贡献就是重视有效性。
11、建立有效的组织结构，形成高效的运作机制，成立有效的监督机制，完善公司的发
展规划。
12、善用别人的长处，缺点不让他发生，因为他是不可改变的。
13、我们坚持因事用人而非因人设事。
14、在工作中因保持距离，否则容易丢失威慑力，除了生活以外。
怎样才不致陷入因人设事的陷阱
1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，尤其是靠气质胜任的职位，一
个职位先后有两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法担任的职位，这个职位必须重新设计，让平凡的人做出不平凡的事才是好组织。
2、职位的要求要严格，涵盖要广，要发挥各自长处，接受挑战，才能有所热情。
3、用人时，应考虑该人能做什么而不是考虑该为他设计什么职位，见人这所长和用人之所
长。
4、考评办法：1、哪方面工作他确实做得很好？2、因此，哪些方面可以做得更好；3、为
了充分发挥他的长处，还应该再学习或获得哪些知识？4、如果我有子女，愿意在他的指挥下工作吗？
5、正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事，
所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者。
6、用人之长的同时，必须容忍之所短。
7、少不了某人其原因不外三点：1、某人其实不行，不过是管理者没有对他苛刻要求而已；
2、管理者本人能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住
脚的上司；3、本来潜伏着严重的问题，因为误用了某人的才干而将该项问题掩盖住了；
8、总之，只有经得起绩效考核的人，才是可以提升的人，这是一条用人的铁律。发过来，
对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调离，这是管理者的责任。
9、任何一项人事任命都是一个赌注，但是只要能抓住某人的长处是什么，这至少是一个合
理的赌注。
10、用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织是否有效的关键，
也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
