F-17290101现代企业生产与运作管理148页PPT

• 辅助生产过程：是指为保证基本生产过程正常进行而从事 的各种辅助产品及劳务的生产过程。生产辅助产品（不以销 售为目的，不构成基本产品实体，如动力，工具等）。
• 生产技术准备过程：是指产品在投入生产前所进行的一系 列技术准备工作，如产品、工艺、工装设计等。
• 生产服务过程：是指为基本生产和辅助生产所进行的各种 生产服务活动的过程。如原材料、半成品和工具的保管、运 输、供应，以及试验与理化检验等。
产地的物资
位移
销地的物资
修理站
损坏的机器
修理
修复的机器
医院
病人
诊断与治疗 恢复健康的人
大学
高中毕业生
教学
高级专门人才
咨询站
情况、问题
咨询
建议、办法、 方案
生产运作系统的寿命周期
生产运作战略 系统寿命周期阶段
系统 产品工 系统 人员 系统试 系统 系统 系统
诞生
艺设计 选择
设计
配备
运行
运行
修正
终止
企业 目标 生产 方向
• 3．生产运作系统要素 • 生产要素： 就是投入生产过程中的各种生
产资源。
• 根据它们在生产功能中所起的基本作用可 分成：
• 物质资源 —— 生产过程中所用到的各种物 资
（设备、工具、材料等）；
• 人力资源 —— 过程所需要的劳动能力； • 信息资源 —— 过程中使用的信息资源； • 管理资源 —— 对过程进行的管理； • 资金资源 —— 过程中使用的各种资金。
• 服务运作的分类
–纯劳务运作和一般劳务运作
–顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务 运作
–按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服 务运作分成4种

引言 现代企业所处的环境
一、现代企业在产品竞争方面的特点 二、大公司的合并和跨国公司的发展 三、基于时间的竞争（time-based competition
）
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第二章生产与运作管理最终版
•引言 现代企业所处的环境
资源优势
渠道优势
技术优势
合并
品牌优势
产品优势
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投资优势
第二章生产与运作管理最终版
——《2000大趋势》
第二章生产与运作管理最终版
•第二节 企业战略管理 二、战略管理的过程
确定企业 战略分析 战略选择 战略实施 使命
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战略管理 过程
第二章生产与运作管理最终版
•第二节 企业战略管理
（一）确定企业的使命
•做什么
•使命 •（mission）
•为什么做
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•企业存在的基础和原因
第二章生产与运作管理最终版
•第二节 企业战略管理 （一）确定企业的使命
•迪斯尼
•使人们过得快活
•中国移 •动通信
•创无限通信世界，做信息社会栋梁
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第二章生产与运作管理最终版
•第二节 企业战略管理 （二）战略分析——SWOT分析
机会O
扭转型 战略
优势S
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公司战略
•公司战略
•专业化
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•多元化
•水平一体化
•纵向一体化
第二章生产与运作管理最终版
纵向一体化战略
公司自行生产其投入（向后或向上游整合） •自行处理其产出（向前或向下游整合）
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第二章生产与运作管理最终版

《现代企业管理》-企业生产管理
生产系统个性化特征
❖ 系统的经济性 ❖ 系统的和谐性 ❖ 系统的学习性
《现代企业管理》-企业生产管理
系统的经济性 任何类型生产系统都把追求产出/投入的最大化为目的，因为企业的生产系统都是以占有一定的资源为运作前提，对于人 类来说，资源的稀缺性始终是干扰经济发展的重要原因，因此，作为生产系统都有义务以更少的投入去创造更多的产出。 这种对于经济性的自发追求是一切企业的共同责任，也是生产管理人员的重要任务，需要花费巨大的精力和持之以恒的毅 力。
懂得生产运作过程中的管理技术，包括生产过程的组织，生产计划的制订和生产活动的控制等。 • 二是行为技能：生产管理不仅是对设备、原材料、厂房等的管理，更重要的是组织生产操作人员和技术人员进行生产活动，
所以他们必须具备处理、协调人际关系的能力，包括具有较高的情商（EQ），善于与他人共事，调动各方面人员的积极 性。
的劳动转化为特定的有形产品。 ▪ 这里转化有三种含义，一是对被转化物形态的转化，二是功效的转化，三是价值的转化。
《现代企业管理》-企业生产管理
4.1.2 生产系统的内涵 2．生产管理 ▪ 生产管理就是对生产活动的计划高效、灵活、准时、安全、清洁地生产合格的产品来满足市场需要的同时实现企业的经营目标。
《现代企业管理》-企业生产管理
系统的适应性 生产系统要适应环境，并能根据环境变化作适当的变化，即有应变的能力。因为任何生产系统都是在一定的条件下存在的，
生产系统的适应性比先进性更重要，适合企业生产环境的、适合用户需要的转化系统就是一个好的生产系统，反之，即使 是非常现代化和先进的转化系统，也是一个不好的系统，功能过剩与功能不足一样都是不符合整体优化原则的。
足、有效的资金支持，这就需要加强财务管理。 因此，生产管理作为企业适应环境的一个重要环节，在整体性、动态化的管理中具有特别重要的地位。

第四节 生产与运作战略
一、生产与运作战略概述 （三）生产与运作战略的制定程序 生产与运作战略的制定程序如图1-5所示，具体内容如下： （1）编制制定战略任务说明书。 （2）进行环境分析。 （3）制定战略目标。 （4）评价战略目标。 （5）提出备选战略方案。 （6）选择战略方案。 （7）实施战略方案。
第三节 生产系统与生产类型
一、生产系统 （一）生产系统的概念
国际生产工程学会（CIPP）对生产系统所下的定义反映了这一概念的变化：“生产系统是生产产 品的制造企业的一种组织体，它具有销售、设计、加工、交货等综合功能，并有对其提供服务的研 究开发功能。”更进一步，人们还把供应厂商和用户作为生产系统的组织部分结合进系统。新概念下 的生产系统如图1-3所示。
《生产与运作管理》
第一章 生产与运作管理导论
主讲人：
第一章 生产与运作管理导论
学习目标： 〉理解生产与运作管理的基本概念，包括含义、目标、内容、作用、意义等； 〉理解生产系统的概念； 〉理解战略、战略管理、生产与运作战略的涵义； 〉了解生产与运作战略的制订程序; 〉熟练掌握生产与运作战略实施的有关事项，
第二节 生产与运作管理概述
三、生产与运作管理的作用和意义 （一）生产与运作活动是企业价值链的主要环节 （二）生产与运作管理是企业市场链的主体职能 （三）生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容
第二节 生产与运作管理概述
学习参考 在20世纪初，汽车在美国开始走俏。福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运作效率，亨利·福特
包括实施的前期准备工作、实施相关因素及实施过程中的领导。
第一节 先导案例
沈飞汽车的“敏捷式”经营 沈阳沈飞汽车制造有限公司为适应市场的需要，推行了“敏捷式”生产经营方式，并取 得了较好的效果。为了使“敏捷式”生产经营方式顺利推行，他们采取了一系列措施，如培养了一 批能适应这种经营方式的干部和工程技术人员，购买了先进的开发和生产设备，建立了一系列必要 的规章制度等。但事实上，从这一案例中还可以看出，企业要较好地实施“敏捷式”生产经营方式， 取得理想的效果，除了要采取上述措施外，还必须要具备先进的生产与运作管理理念和方法，如生 产计划是如何安排的、生产过程是如何控制的、设备是如何管理的等，这些生产运作过程中的问题 都必须得到解决。只有这样才能提高生产效率，才能顺利实施“敏捷式”生产经营方式。 因此，作为企业管理人员，特别是生产与经营管理人员，就很有必要掌握生产与运作管理方面的有 关理论和方法。相关内容将在后面各章逐一进行讲解，本章主要讲解生产与运作管理的相关概念。

其特点为： 生产率难以确定； 质量标准难以建立； 与顾客直接接触； 不能通过库存来调节纯劳务性生产。
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POM
3. 按产量划分生产类型
生产的分类
分成大量生产、批量生产、单件生产。一般可按产品专 业化程度和工作地专业化程度来确定生产类型。
21
POM （1）按产品专业化程度来确定
生产的分类
产品专业化程度：可通过产品的品种数多少，同一品种的产量大小和 生产的重复程度来衡量。显然，品种数越多，每一品种的产量越少 ，生产的重复性越低，则产品的专业化程度就越低；反之，产品的 专业化程度越高。
33
POM
生产过程的组织
2）运输、等待过程：
发生在车间之间与工序之间。据统计，在机械加工生产过程中，运 输等待时间占生产过程时间的60%----80%。因此，科学的工厂平面 布置和车间内部的设备布置，合理组织运输，对缩短生产过程有重 要意义。
34
POM
生产过程的组织
3）存储过程：
包括厂内原材料、半成品的存储，车间在制品的存储。在制品：从 原材料投入到产品产出的过程中，处于加工、停放状态的制品，包 括毛坯、半成品、车间在制品。应当尽量减少存储数量，减少存储 时间。
加工装配式生产的生产管理一直是生产管理研究的重点
18
POM
生产的分类
• 按企业组织生产的特点进一步划分为： 备货型生产：按已有的标准产品或产品系列进行生产。 订货型生产：按用户订单进行生产。 两者在产品品种、设备、产品需求预测、交货期等方面存在差别。
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POM
2. 劳务性生产
生产的分类
又称为准制造性生产。其基本特征是不制造有形产品。服务行业多 从事劳务性生产。
柔性差，难以适应市场变化

Seller Driven
Cost +
Profit = Selling Price
(SELLER)
Modern Method (Pull)
Customer Driven
PROFIT (MARKET)
=
Selling Price
Cost
2021/8/31
Nr. 2
Types of Waste
• Overproduction • Waiting • Transportation • Inventory • Inefficient processing • Unnecessary motion/movement • Product defects
2021/8/31
Nr. 9
Function of Kanban
• Provides production and/or transportation information. • Prevents overproduction and excessive transportation. • Serves as a work order indicating what has been produced and identifies the
deliver them to the next work center • Not all companies use the kanban cards for their pull systems. Many companies
simply use labels to identify that a container is empty or use areas in their warehouses or production departments to identify a container is empty and needs.

功效 • 构思：用生产者语言描述的。
4、商业分析
二、产品研发过程
• 利润z= 收入-成本=pq-cq
• 联动产品1和2 ，市场需求与单位成本如下， 不考虑固定成本：q1=15-2 p1 +p 2 ；c1 =1; q2=20-p2+p 1 ,c2 =2；问：是否研发 该联动产品，如开发，产量各是多少？
• “建设创新型国家是时代赋予我们的光荣使命，是 我们这一代必须承担的历史责任。”
二、产品研发过程
二、产品研发过程
1、构思产生
（1）主要来源：
市场拉动
科技推动
顾客
技术研发部门
发电机 抗生素
卖主（销售代表）
未利用的专利
竞争者的产品 现有产品改进
高级管理者 索尼盛田昭夫
推进随身听
诺基亚摄像手机 摩托诺拉MP3
• P2=28.5
• q2=9.5
• Maxz=2645＞0
二、产品研发过程
5、产品开发（确定新的价值曲线）
• 欧洲商业管理学院W.chan.kim和Maubor -gue提出了价值曲线概念 • 任何一种技术都可以分解成若干价值因素，
价值因素的相对水平构成了价值曲线，新 技术开发的实质是对原有价值因素的调整。
• Maxz=(p1-1)(15-2p1+p2)+(p2-2研发过程
• Maxz=(p1-1)(15-2p1+p2)+(p2-2)(20p2+p1)
• 15-2p1+p2-2(p1-1) +(p2-2)=0
• •
pP11-=11+820-p2+p1-
(p2-2)=•0 q1=7.5
• 国营（宣传）

确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
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生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
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生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
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生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
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综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
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综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
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主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
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二、需求管理
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直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：

2020/9/1
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生产与运作战略的基本框架及构成内容
1. 运作战略的基本框架 • 运作重点是：成本、质量、交货速度、应变能力、柔性 • 生产与运作的基本框架：制定企业总体战略（总体目标，方针、
措施，品种、质量、价格、可获性、服务的策略） 2. 产品选择、开发与设计： （一）产品选择、 （二）开发与设计策略 3. 生产与运作重点定位 4. 生产与运作能力策略 （一） 选址
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二 产品设计与开发过程
一、产品构思 二、产品可行性研究 三、产品设计和试制 1。产品功能设计 2。产品制造设计 3。产品设计审核和最终测试 4。产品设计试制中必须注重的方面 四、引进产品的市场评估
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产品可行性研究
1。市场标准：企业的竞争力、对市场需求的 应变能力、新构思的专利状态、产品促销和售 后服务要求、以及对现有经销渠道的适应程度。 2。生产经营标准：生产实施的技术可行性、 技术状态、管理水平与产品制造技术的匹配程 度。 3。财务标准：市场标准和生产经营标准两方 面的结合。
• 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定；
• 有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩
2、团队类型
• 解决问题式团队
– 研究解决工作中遇到的问题的非正式组织
– 只提建议和方案，无权决策
• 特定目标式团队
– 解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的非常设组织－项目 组织
– 有决策实施权
就是为向市场提供用户满意的产品或服务，对提供产 品的运作系统进行设计、运行、评价和改进。 运作管理主要目标：
高效、低耗、灵活、准时、合格。
运作系统绩效衡量： 质量、成本、生产率、适应性。

第一章 生产与运作管理导论
（三）生产与运作管理的目标、任务和内容
1.目标 是建立一个科学的生产制造系统,为企业制造有竞争力的产品. （高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和（或）提供满意服务）。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四个方面。产品性能 指一种产品所具有的实际使用价值方面的特性。质量则是用户对产品使 用价值的满意程度。而价格是用户为取得产品使用价值而付出的代价。 现代研究表明，产品的性能、质量、价格首先取决于设计阶段，然后形 成于制造阶段。这些阶段的管理工作都属于生产与运作管理的范围。
组织
任何组织的成立都要
追求一定的目标。群体的协 同努力比个人的单独工作更 有利于目标的实现。典型的 企业组织有三个基本职能： 营销、财务、生产与运作。
通常一个组织的成功不 仅依赖于某个职能发挥得如 何，而且还依赖于这些职能 相互的协调程度。
营销 生产与运作 财务
生产与运作
营销 财务
第一章 生产与运作管理导论
生产运作战略
（二）从企业的的管理系统看，生产运作管理是企业管理的一项重要职能。
①创新 ②质量保证 ③弹性 (2)具体功能
系统寿命周期阶段
从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝
着一体化的方向发展.
(1)选择 (考虑的因素)
品种、质量、数量、成本、交货期、服务
(4)反馈 信息明确，反馈迅速
第一章 生产与运作管理导论
（2）生产管理为技术开发管理提供信息和条件。
(2)构成要素 非结构化要素:人员组织\生产计划\库存控制\质量
(2)转换过程也就是生产制造过程
任第何一组 章织生的产成与立运都作要管追理求导结一论定构的目化标。要素:生产技术\生产设施\生产能力\生产系 统的集成等. 是企业的根本力量所在.

• 五、什么是生产？ ——生产汽车 ——学生公寓建设 ——医生为病人诊断 ——快递公司送来一份文件 ——律师替客户打官司 。。。。。。
13
第一节 生产的基本概念
• 五、什么是生产？ ——生产就是制造出产品和提供服务
的过程！
• 企业的系统如何生产？
投入——转化——产出 举例： 典型组织的生产P3
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5
生产与运作管理课程目录
31 生产与运作管理概述 2 生产与运作战略 3 生产过程组织
4 R&D
35
36
6

工作研究和工作设计
生产计划管理 MRP到ERP
37 项目管理
8 质量管理
物流、库存和供应
39 链管理
10 设备综合管理
131 其他先进生产方式 132 生产现场管理
• 是否想自己做点什么？ • 如果想，说说自己想做什么？ • 如果想自己当老板——需要创业——创业
按生产工艺划分
连续型生产 离散型生产
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• 连续性生产是指物料均匀、连续地按一定 工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和 性能，最后形成产品的生产。
• 连续性生产又称作流程式生产，如化工(塑 料、药品、肥皂、肥料等)、炼油、冶金、 食品、造纸等的生产过程。
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• 离散性生产是指物料离散地按定工艺顺序 运动，在运动中不断改变形态和性能，最 后形成产品的生产，如汽车制造。
做什么——开办工厂？开办餐厅？物流公 司？ • 如果你计划开办工厂，那你需要做什么？ • ——选择厂址、设施的建造、设备的选购和安
装、物料的采购、生产计划的制定、生产质量 管理、物流和库存控制、生产现场管理……
7
第一章 生产与运作管理概述

简 述
重 点
5
参考书目
• 《现代生产管理学》（第二版）， 潘
家轺，曹德弼，清华大学出版社，2005
• 《生产与运作管理教程－理论、方法、 案例》，王世良，浙江大学出版社，
2002
6
第一章
生产运作管理概述
7
本章主要内容
1.1 生产管理的基本概念 1.2 生产运作管理的基本内容 1.3 生产与运作系统的分类 1.4 生产与运作管理的发展历史 1.5 生产管理面临的挑战
来料 储运
生产 加工
成品 储运
营销
服务
毛利
基本 价值链上游环节
活动 价值链下游环节
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（4）生产系统
增值过程
输入：人、 材、物、资 金、信息
转换 （生产制造） 反馈
输出：产品、 服务
反馈
控制
反馈
21
• 硬件系统： 厂房、设备及各种生产设施的构成和空间 布局 • 软件系统： 生产管理的规章制度、生产组织方式、计 划与控制系统等内容
Step 1 Step 2 Step 3
（1）思考：如果你要创业，你将如何进行？
生产运作 生产运作 生产运作 系统设计 系统运行 系统维护
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– 生产系统设计
产品和服务设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
– 生产系统的维护与改进
设备管理 质量管理 准时生产制 其他先进生产方式
搬运公司
发送后的货物
百货公司
销出的商品 管理信息 审计报表 计税服务 满意的顾客 及美味食品 健康的病人
会计事务所
餐馆 医院
病人，医生，护士， 诊断和治疗 药物，医疗设备 （生理）