营运能力计划书
1. 简介
本计划书旨在对企业的营运能力进行全面评估和规划，为企业发展提供有效的指导和支持。通过合理规划和高效运营，将有效提升企业的竞争力和可持续发展能力。
2. 背景分析
2.1 公司概况
（在此描述企业的基本情况，包括但不限于公司规模、业务范围、市场占有率等信息）
2.2 市场竞争
（对竞争对手进行SWOT分析，评估市场竞争状况）
2.3 目标定位
（明确企业的目标定位，包括短期和长期目标）
3. 营运能力评估
3.1 财务状况评估
（对企业的财务状况进行全面分析，包括财务报表、负债情况等）
3.2 生产能力评估
（评估企业的生产能力，包括生产线的利用率、产能预测等）
3.3 供应链管理评估
（评估企业的供应链管理能力，包括采购、物流管理等）
3.4 人力资源评估
（评估企业的人力资源管理能力，包括组织架构、员工培训等） 4. 营运能力提升策略
4.1 财务优化
（提出财务优化方案，包括降低成本、提高盈利能力等）
4.2 生产优化
（提出生产优化方案，包括工艺改进、设备升级等）
4.3 供应链优化
（提出供应链优化方案，包括供应商管理、库存控制等）
4.4 人力资源优化
（提出人力资源优化方案，包括人员调动、培训计划等）
5. 营运能力规划
5.1 营运能力目标
（明确营运能力提升的目标和指标）
5.2 实施计划
（制定详细的实施计划，包括时间安排、责任人等）
5.3 风险控制措施
（制定相应的风险控制措施，以确保营运能力提升的顺利进行）
5.4 绩效评估
（制定绩效评估指标，对营运能力提升进行定期评估和反馈）
6. 总结
以上是对企业营运能力的全面规划和评估，通过实施该计划，企业将提升其竞争力和可持续发展能力。同时，本计划书也需要不断根据实际情况进行修订和完善，以适应市场变化和企业发展的需要。
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第7章 能力计划
引导案例：鲍吉斯—罗易斯公司的泳装生产计划
鲍吉斯—罗易斯公司是一家泳装生产厂商。该公司制定了一项人事改革政策，从而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。由于是一个很受季节影响的企业，该公司不得不在夏季的三个月将其产品的3／4 销往海外。鲍
吉斯罗易斯管理层还是像传统方式一样依靠超时工作、聘用临时工、积聚存货来应付需 求的大幅上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品需 求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。
鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每周42小时工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11月中旬改为每周工作52小时(南美洲是夏季时北半球是冬季)。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下、进行款式设计和正常生产。这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40％，同时使高峰期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，扩大到巴西、智利和乌拉圭等。
学完本章内容就可以帮助企业有一个很好的能力计划，可以帮助公司提高效益。
7.1 生产能力 ,.
7.1.1 生产能力的概念
工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力。所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。当然，这并不是说，劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样，也是企业进行生产不可缺少的条件。企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。因为劳动力配备和原材料供应条件的变化不影响设备的生产能力，只能影响生产能力的利用程度。
第三编 企业运营系统的规划
第五章 企业运营能力计划
1 第五章 企业运营能力计划
本章主要内容
1． 企业运营能力计划的概念；
2． 企业运营能力的度量与运营能力计划的决策；
3． 服务企业运营能力的计划。
一、 企业运营能力概述
（一）企业运营能力概念
运营能力是指一个作业单元在一定的技术、管理条件下，单位时间内满负荷作业所能处理要素的最大数量。这个单元在制造企业可以是整个企业、一个工厂、一个车间、一条生产线、一个机组或单个工人；在服务性企业可以是整个企业、一个分支机构（如银行的分、支行；连锁超市的一家门店等）、一个服务点或单个服务人员。
（二）企业运营能力分类
1、设计能力
设计能力是指企业进行新建、扩建或技术改造时，设计任务书和技术设计文件中规定的产品生产能力。它是在规定的产品方向与品种构成，在正常情况下可能达到的最大年产量。
2、计划能力
计划能力是指企业在设计能力的基础上，根据实际的市场需求，计划使用的运营能力。企业可以是按周、按月度、按季度或按年制定对现有运营能力的使用计划。
3、查定能力
查定能力是对生产能力的一种定义方式。对于老企业可能由于产品方向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为工艺方法有所改进等种种原因，当初的设计能力已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。查定能力是企业的实际能力，对于企业各类计划有指导作用，是企业计划工作的基本参数。
4、有效能力
有效能力是指一个企业在一定的产品组合、计划方法、维护和质量的条件下预期能获得的运营能力。
5、额定能力
额定能力是衡量在多种限制条件下，企业最终所能达到的运营能力。
第三编 企业运营系统的规划
第五章 企业运营能力计划
2 由于种种因素的限制，如供应商供货的不准时、原材料的残次、员工的不努力、机器设备的磨损、老化等，企业的额定能力总是小于设计能力。
K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案
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2004年
职业健康安全∕环境管理体系
运行及认证工作计划
编制：安全保卫处
2004年11月
2004年职业健康安全∕环境管理体系运行工作计划
序号 工作内容、方法及要求 责任单位 完成时间 完成情况 备注
1 召开各单位A角会议，公司领导对体系进行部署和要求 质保处 2004年11月
2 辩识危险源评价方法培训（内审员和安全员） 安全处 2004年11月
3 危险源识别，制定对应的削减及控制措施（GB/T28001） 各单位 2004年11月
4 环境因素识别，制定对应的削减及控制措施（GB/T24001） 各单位 2004年11月
5 整治生产现场、设备及环境，并达标（依照安全性评价表） 各单位 2004年12月
6 评价公司存在的重大危险源和重大环境因素 评审小组 2004年12月
7 建立支持性文件（管理制度、操作规程和两书一表） 安全处 2004年12月
8 近一年的“生产作业场所有害因素测定”情况（GB/T18001） 安全处 2004年12 K2MG-E《专业技术人员绩效管理与业务能力提升》练习与答案
1 9 汇编职业健康安全∕环境使用的表格清单 安全处 2004年12
10 编制职业健康安全∕环境内部审核表 安全处 2004年12
上旬
11 对GB/T24001和GB/T28001的运行情况进行第一次检查
（由内审员组成3个小组，查现场、危险源控制和有关资料） 安全处 2004年12月
20日
12 对第一次出现的不符合项进行整改 各单位 12月20～26日
2004年职业健康安全∕环境管理体系运行工作计划（续上表）
序号 工作内容、方法及要求 责任单位 完成时间 完成情况 备注
13 对GB/T24001和GB/T28001运行进行第二次检查
（由内审员组成3个小组，查现场、危险源控制和有关资料） 安全处 2004年12月
