“三力建设”之管见
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将客户维护工作做细做实
好的服务只能使我们的客户满意,而不能使
我们的客户忠诚,而要我们的客户忠诚,我们必须
做好客户的后期维护工作。我相信我们的身边都存
在着这样的事情,产品推销完了,计价拿到手了,
过段时间不知道这个客户叫什么了,买的产品什么
时候到期、亏了、赚了、什么都不知道了;再或者
一个客户经理或者主任从一个网点调走了,后面来
的主任或者客户经理对先前的存量客户一无所知,
然后再重新开拓新客户,而我们的旧客户因为没有
人搭理维护,渐渐的就不见了。就这样。一面在流
失。一面在辛苦的开拓,每个人都觉得很累、但是
收效不大。所以针对于我们现有的情况,我认为做
好客户关系维护已经迫在眉睫。我们必须将每一个
层面的客户落实到相应的管户经理。每一名管户的
经理都必须对自己客户有一个深度的了解。并且有
着详细的资料记载,而不是仅仅的只是一个姓名、
卡号。我们必须不折不扣的按照分行给下达的贵宾
客户管理办法一丝不苟的去执行,只有这样,我们
才能全面的了解客户、才能抓住客户的喜好、才能
让今后来接手的同事看到这些就能够向我自己一样
那样熟悉客户。其实维护一个老客户比开拓一个新
客户要简单的多,成本也低得多。做个人业务,我
觉得没有巧,唯有一步一步脚踏实地的去积累,才
能使我们的客户结构从根本上得到的调整,才能使
我们无需再每一个月末季末的关键点去着急,去寻
找一些非常规的办法。
将零售业务认识到位
由于我们开展零售业务时间短。对零售业务
的发展认识不一,还没有引起应有的重视。零售业
务开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上,零 首先,在提升经营能力方面,绩效考 评管理机制还可以更先进。省分行新一届
党委成立以来,提出“十六字”办行理念 和品质经营的发展战略,出台了经济资本
和效益优先的管理机制,经过一年多的深
入推进。整个湖北农行都实现了较大的跨 越。但我个人认为,目前实施的绩效考评 管理办法,特别是统一的评价指标体系。
突出了“全省一盘棋”,却无法较好地兼
顾城乡发展差异。其实,农业银行“面向
‘三农’,服务城乡”的使命,注定了在 城市和县域两大迥异的市场,都大有潜
力、大有作为,只是发展的重点不同而 已。比如城市行(城市业务占主导地位,
而县域业务处于辅助位置),质量、效 益、结构、价值等创造类指标是其优势,
而同业比较类、竞争类等指标是其劣势。
省分行在绩效考评中,就可以“扬长避 短”,重点考核人均经济增加值、经济资
本回报率、资产回报率等效益价值指标, 中间业务收入占比、个人贵宾客户金融资
产占比、电子渠道交易量占比和点均存款
日均余额等结构优化指标,力争将省分行 营业部、三峡分行等大城市行打造成全省
系统的效益源泉,并在全国系统的大城市 行中拥有一定的位次。提升大行形象;相
对而言。农村行(县域业务占主导地位,
而城市业务处于辅助位置)却恰恰相反, 由于经济环境和发展基础等客观的、历史
的原因,质量、效益、结构、价值等创造
类指标是其劣势,而同业比较类、竞争类 等指标是其优势。省分行在绩效考评中, 也可以“因材施教”,重点督促其抢占县
域有效市场、垄断“三农”中高客户,重
同业
的业 等指
行在
质的
的中
性。
做实 场实
湖北
的成 『I二
力建设 z管见 陈红兵,男,1977年9月出生, 中共党员,2(】0H0年毕业于湖北大学中 文系,同年进入农行工作,先后从事
会计、办公室文秘工作。现任农行黄 冈市分行综合管理部文秘,兼任机关 团委书记。所获奖励包括:2008年省 分行“青年岗位能手”; 2008— 2009年度省分行“十佳通讯员”; 2009-2010年度省分行“优秀团
干”
效。
其次,在激发组织活力方面,人
力资源管理体制还可以更高效。近年
来,湖北农行人气旺、正气足,客户
评价和社会形象都有了明显的提升。 但在基层工作,感觉最大的问题就是
“人员富余但结构不优”。说“人员 富余”,是跟“四大行”比,我们的
人员多了,在存、贷款、中间业务收 入和拔备后利润总量都处于前列的情
况下,各项人均指标却始终排名靠
后。说“结构不优”,在营业网点反 映为“三多三少”,即高柜人员多,
低柜人员少;结算人员多,营销人员 少;年龄偏大的多,年青活力的少。
在机关单位体现为凭经验办事的多, 而真正的业务专员(如前台营销部门
的高级客户经理、注册理财师,后台
管理部门的高级风险经理、注册会计 师等)少。这几年湖北农行在员工培
训和新入行大学生培养上都有所提 速。然而,在“人员富余但结构不
优”的大背景下,光靠激活大学生员 工肯定是不够的。我建议省分行也出
台一个《关于加强全行员工培养使用
工作的意见》,调动起每一个员工的 积极性和创造性,力争实现“人员富
足且结构较优”。一是力争将“人员 富余”转型为“人员富足”。虽然只
有一字之差,但却把人员多的包袱和
劣势变成了人气旺的财富和优势。建
议各级行人力资源管理部门给每一位 员工都制订~份职业规划,新入行大 学生有学识、有闯劲.可培养成高管 和专家;扎根农行服务一、二十年的
资深员工有经验、有资源,也可以培
养成职场高手和岗位能手,让每一位 员工都能够从属于自己的职业规划中
读懂自己、看清人生、找准定位、大 干当前。这又何尝不是一份对员工的
关爱呢?(这对于加强员工行为管 理、防控风险也是有益的。即使是五
十岁左右的老员工,升职无望、退休
在望,也可以尝试给他们中的优秀人 才授予一个“最有价值员工”或者
“农行成就奖”之类的荣誉)。试
想,有哪一位员工在这样的关爱下。 不珍惜自己、爱护前程、追求荣誉
呢?只要每一位员工都有一个争先创 优的目标,每一位员工都有一个适合
自己的人生舞台,每一位员工都比他 行的员工激情高、贡献大、创效多,
我们的各项人均指标就会在同业称 雄,人员富足的目标就会实现。二是
力争将“结构不优”转型为“结构较 优”。这就需要一个不断调整和逐步
优化的过程。特别是针对营业网点人
员配置“三多三少”现象。我建议加 大劳务派遣工的招聘和使用力度。通
过几年的劳务派遣工“输血工程”, 让基层网点的柜面人员“大换血”,
实现柜面人员的年轻化、知识化,提
升柜面形象和工作效率。而换下来
的,有专业特长的资深员工,可以壮 大大堂经理、理财经理、客户经理等 营销队伍。更深入地推进网点转型、 提升营销品质。特别优秀的,还可以 培养成为机关管理部门的业务专员。
最后。在强化合规定力方面,我 觉得我们的全面风险管理制度还可以
更完善。近年来,农行在合规管理上 不断迈上新台阶.正在向打造“优秀
大型上市银行”阔步迈进。但结合基
层工作的实践经验,我认为还可以从 以下三个方面入手,全面完善精细化
管理,让合规定力成为全行防险控案 的“定海神针”。一是推进“文化育
人”。今年农行全面开展了“合规习
惯深植年”活动,我建议与总行的合 规宣讲和银监部门开展的“合规文化
与执行力建设年”活动结合起来,通 过“正面典型宣讲、负面案例分析,
违规积分管理、合规评先奖优”等一
系统扎实有效的活动。让合规文化外 化于行、内化于心,真正入脑入心。
二是完善“制度管人”。一直以来, 我们在合规制度体系建设上做了大量
的工作。各领域的合规制度“大而
全”。但也存在着“多而杂”的现 象,基层员工学习难、管理部门执行
难。建议以“基础管理提升年”活动 为契机,对现有管理制度进行全面
汇总、有效梳理,分条线制作成 PPT和卡片的形式,分发到每个单位
和员工手中,便于组织学习、日常
查询和贯彻落实。三是实现“系统 控人”。这里说的“系统”是指操
作系统。不论文化多么入脑入心、 制度多么有理有据,但总有少数人
出现“习惯性违规”的症结。有时 甚至是一种“无意识违规”的现
象。鉴于这种情况,我建议可针对
目前经常出现的自办业务、逆向调 账和贷后管理操作失误等违规现
象,优化各类操作系统,让这类低 级违规行为在操作系统中得到控
制、禁入和封锁,彻底杜绝“习惯 性违规”和
“无意识违规”。■