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因素计点法岗位评价体系的有效性研究

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文章编号:1003-207(2006)01-0076-05

因素计点法岗位评价体系的有效性研究

余顺坤(华北电力大学工商管理学院,北京　102206)摘　要:岗位评价是薪酬制度设计的基础工作,因素计点法是岗位评价中最为常用的方法。但在企业实践中,这种方法的科学性、可靠性经常受到使用者的忽视。本文讨论了该方法在设计使用过程中的三个主要环节:评价要素选取、要素权重的确定和要素分级定义。提出运用系统分析和调查统计方法进行评价要素选择,采用改进层次分析法来确定要素权重。并提出试评价和领导等级概念排序等专家经验方法来修正定性分析方法。本文提出的方法、使用的数据均在企业的测评研究中得到验证,充分证实了岗位评价模型的有效性。关键词:因素计点法;岗位评价;层次分析法中图分类号:C931 文献标识码:A

收稿日期:2005-06-01;修订日期:2006-01-01

基金项目:中华人民共和国教育部资助项目(111100019);中国南方电网企业资助项目(CSPG[2003]PD005)作者简介:余顺坤(1963-),男(汉族),江苏宜兴人,华北电力大学教授,研究方向:人力资源管理.

1　引言岗位评价是按照反映本企业劳动价值的衡量标准,对完成岗位标准劳动的责任要求、复杂程度、健康损害、劳动强度等因素进行系统衡量、评比和估价,并据此确定岗位相对价值的过程[1-4]。其实质是将表面上不可比的具体劳动,还原为抽象劳动,使之可以相互比较,以确定各个岗位在组织中的相对价值;进而根据岗位相对价值确定不同岗位的等级;并据此建立公平合理的岗位工资等级体系。因此,岗位评价是企业建立岗位价值体系、实现公平分配的重要基础。因素计点法作为一种重要的岗位评价方法,在国际上已有广泛应用[3-4]。因素计点法的设计核心是根据劳动质量的衡量要素选择岗位报酬影响因素,并采用一定点数(分值)表示每一因素权重,然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的每个因素逐一比较、评估,求得点数;经过加权求和,最后得到各个岗位的总点数;根据岗位的总点(分)数确定其所处的岗位等级。国际上对该方法的研究主要集中于方法的应用上,文献[5]针对在规模型企业进行岗位评价时存在岗位职责描述的模糊与不准确性等问题,提出了多准则评价方法,实质是把要素权重的确定过程转化为求取评价委员对各要素权重判断偏差的线性规划问题,通过交互的方式确定要素最终权重,但没有深入研究要素的确定过程和依据;文献[6]提出了评价要素选择的原则,并设计了要素选择的统计程序来检验要素的关联度和对岗位价值的区分度,实质是利用要素之间的相关系数和要素与报酬水平之间的相关系数来筛选要素,没有研究要素权重的确定依据;文献[7]尝试采用专家系统方法作为岗位评价的决策支持,实质是运用统计分析手段支持要素等级确定,但没有介绍岗位评价专家系统设计的领域知识及其获取,即设计构建过程。国内企业也开始应用该方法进行工资制度设计,但由于在评价指标选取、指标权重与分级设计方面缺乏系统研究,实践中对该方法的可信度、有效性也存在一些质疑,影响了薪酬制度设计的可接受程度。因此需要对因素计点法岗位评价体系设计过程作深入研究。笔者依托近年十余项规模型电力企业岗位评价体系设计研究工作,综合比较多种岗位测评方法,明确了因素计点法适用的企业类型,阐述了评价要素选取及其定义分级方法,运用“改进层次分析法”确定要素权重,提出了确定有效评价层次的研究思路,

系统论证了“因素计点法评价体系”的有效性和可行性的控制方法。

第14卷　第1期2006年 2月 中国管理科学ChineseJournalofManagementScience Vol.14,No.1Feb.,　20052　确定评价要素岗位设置稳定、数量较多、职责清晰(在有效的工作分析前提下),是我国规模型企业的基本评价特征。笔者认为因素计点法是比较适合我国规模型企业的岗位评价方法。211　评价要素的选择一般说来,凡是与劳动付出的数量和质量有关的要素,都可作为评价要素。例如岗位职责、劳动强度、知识技能等。具体选择要素时需结合企业劳动特点,从不同维度、不同层次体现所有岗位的劳动价值差别。经过多年的实践研究与论证,笔者认为,以“劳动复杂程度、劳动强度、劳动条件和劳动责任”为四项基本衡量要素的评价体系,是适合于我国规模企业实际管理需要的。212　评价子要素的细分为了精准度量各岗位的内在价值,需要将四项衡量要素进一步细分成若干子要素。根据国际劳工组织的研究,“劳动强度”的子要素一般确定为“有效工时负荷度、体力劳动强度和心理压力”三个要素,

而“劳动条件”要素一般考虑“劳动环境和工作时间特征”。劳动复杂程度和责任要素的子要素确定,则与行业特征、企业类型有关,需要在大量调查研究的基础上确定。研究实践中,笔者按照因素间低关联性原则[6],总结提炼了与电力行业特征相关的劳动复杂

程度和劳动责任要素二十余项子要素,并明确子要素定义;在此基础上,在25家规模型电力企业进行了调查,调查企业类型和对象情况见表1(为简洁,

调查表与调查分析数据在文中略过)。回收问卷1200份,调查范围覆盖了被调查企业的高层领导、中层和基层员工。调查结果见表2。根据文献[6]

提出的要素选取方法最终选定十四个因素,形成了电力企业岗位评价要素权重确定的决策树。见图1。

表1　电力企业岗位评价要素调查分析企业规模数量调查企业(个)25A、300-500人7B、501-800人10

C、800人以上8

调查人数(人)1200

调查对象层次人数A、企业领导60B、中层管理者300C、一般员工840

表2　劳动复杂程度与责任子要素调查结果要素子要素综合比例是否入选

劳动复杂要素准入学历25%是经验17%是业务知识19%是综合管理能力33%是技能稀缺程度6%否

劳动责任要素安全生产25%是经济效益24%是创新性劳动13%是指导管理12%是市场开拓4%否制度建设与维护5%否社会效益10%是党风廉政建设4%否人才培养3%否

3　要素权重与点数确定311　“层次分析法”的改进不同要素对企业价值的影响程度是不同的,而要素权重大小的准确与否,直接影响岗位测评结果的有效性。目前我国规模型企业广泛采用的权重确定方法,如强制排序法、德尔斐法等,都为定性分析方法,

主要依靠专家或评估者的经验做出判断,往往很难给出每个测评因素合理、科学的权重。其结果是,基于经验建立的测评结果缺乏“公众信度”。层次分析法(AHP,AnalyticHierarchyprocess)是一种系统分析方法,被广泛运用于多标准决策问题。它把人的思维过程层次化、数量化,通过两两对比进行标度,构建判断矩阵,并用数学手段进行一致性分析,将定性判断与定量推断结合确定权重,增加

・77・第1期 余顺坤等:因素计点法岗位评价体系的有效性研究科学性和实用性。[8-9]但是,笔者在研究实践中发现,应用层次分析法确定岗位评价因素权重时,也存在某些不足,影响到评价体系的有效性。首先,层次分析法的1-9标度判断层次关系过大。评价因素的基本选取原则是要涵盖企业所有岗位的劳动特征,从不同维度体现所有岗位劳动内在的差异性。因此,同一要素细分成的评价因素之间的判断层次关系不会过大。从多数企业的测评结果看,若超过5,则要考虑舍弃此因素。其次,判断矩阵的合理性考虑不够。即使通过一致性检验,但理论计算与实践应用存在某些脱节现象。如某因素权重在整个体系归一化处理后,只占019%,不具有实践应用的价值。针对以上层次分析法存在的不足,笔者进行了如下改进:

首先,将层次分析法的1-9层标度缩减为1-

5层标度;其次,根据判断者的平均数(状态)原理,即人们在评价判断时,潜意识中总是以某个平均状态作为基础参照,结合模糊综合评价思想,层与层之间可再取中间均值作为副标度。如取5/4、3/2、5/2等。

表3　“改进型层次分析法”标度比较情况量化计分两个因素同等重要1

一个因素比另一个因素略为重要2

一个因素比另一个因素稍微重要3

一个因素比另一个较为重要4

一个因素比另一个因素更为重要5

两个因素比较情况在上述两个等级之间取中间值

312　要素权重确定过程要素权重的确定过程如下:(1)选取因素权重确定工作的专家小组。所选

专家要求熟悉拟测评企业的工作特点,一般有人力资源资源专家、企业高、中层管理者、技术人员、员工代表等。(2)建立决策树。如图1所示。

(3)确定判断矩阵。如图1所示,根据“改进型

层次分析法”(如表3所示),专家两两比较决定同层指标的相对重要程度,分别建立A-B层、B

1-C1

层、B2-C2层、B3-C3、B4-C4层判断矩阵。

(4)各层单排序和一次性检验。根据以上构造

的判断矩阵中,计算判断矩阵的最大特征根λmax和其对应的单排序权重向量W,同时计算随机一致性比例CR,进行一致性检验。表4　A-B层判断矩阵A要素劳动复杂程度B1劳动责任B2劳动强度B3劳动条件B4层次单排序权重WiB111/22201276B2212201391B31/21/21201195B41/21/21/2101138 λmax=41126　CI=01042RI=0190　CR=01047<0110表5　B1-C1层判断矩阵B1要素准入学历C11经验C12业务知识C13综合管理能力C14层次单排序权重B1j总排序权重PijC1112/31/25/20114101039C123/212/31/20119601054C1323/212/30127701076C145/223/210138601107 λmax=41008　CI=01002RI=0190CR=01002<0110表6　B2-C2层判断矩阵B2要素安全生产责任C21经济效益C22社会效益C23指导管理责任C24创造性劳动C25层次单排序权重B2j总排序权重PijC2113/223/22013260113C222/313/213/2012080108C231/22/312/31011290105C242/313/213/2012080108C251/22/312/31011290105 λmax=41126 CI=01042RI=019CR=01047<011表7　B3-C3层判断矩阵B3要素工作负荷度C31心理压力C32体力劳动强度C33单层次权重B3j总排序权重PijC3114/55/4013301064C325/415/4013801074C334/54/51012901057 λmax=31309 CI=010195RI=0158CR=01034<011表8　B4-C4层判断矩阵B4要素工作环境C41时间特征C42层次单排序权重B4j总排序权重B4jC411101501069C421101501069 λmax=2,CI=0,RI=0,CR=0对于判断矩阵A=a11a12…a1na21a22…a2n…………an1an2…ann(1)其单排序权重向量为

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浅析岗位评价方法选择

浅析岗位评价方法选择


量表在各个要素上对岗位进行评价 ， 出岗 得 位在各个要素上的分值 ， 汇总后得 出各岗位
的总 点 数 ， 根据 总 点数 处 在哪 个 岗 位级 别 再 的点数区间内， 确定岗位的级别 。要素计点 法主要的缺点是操作过程较为复杂、 成本较 高， 而且提前要与员＿进行充分的沟通 ， ［ 以对 要素理解达 成共识 。要素计点法的适用范
、
围：工作岗位资料稳定、清晰、完整 ；工资 决策需要明确无误； 排列大量的极不相同的 工作岗位需要运用一系列通用 因素。 总之， 岗位评价方法没有优劣之分 ， 只有
适 用 不适 用之 分 。 位在选 择 岗位 评价 方法 单 时候 ， 必须在 了解四种 岗位评价方法特点的 基础上， 结合本单位实际情况 ， 灵活选用 ， 才
：
【 考文 献 】 参
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岗位 评 价 ；方 法
Байду номын сангаас
情 况。它的缺点是：分析者必须对工作非常 熟悉 ；评价结果容易受特殊因素影响 ， 如现 行的工资标准 、岗位任职者品质 ， 结果伸缩 性大 ， 主观成分大 ， 容易引起争议；岗位的相 对价值与绝对价值偏离 。
二 、岗位分 类法
也称 等 级描 述 法 ， 即通 过 制定 出一套 岗 位 级 别标 准 ， 后 将每 个岗位 与 标 准进 行 比 然 较， 将其归入合适的等级 中。岗位分类法的 关键是建立一个岗位级别体系。 建立岗位级 别体 系包括 确定 等级 的数 量和给每 一 个等级 进行准确的定义与描述 。 等级的数量没有什 么 固定 的规 定 ， 根据 需 要设 定 ， 操作 主要 便于 并能有 效 的 区分 岗位 即可 。 每一 固定等 级 对 的定 义和 描 述要 依据 一 定 的要 素 进行 ， 个 各 岗位归到合适的级别中去。 分类法在历史上 最广泛地被用于薪水制的 岗位 中， 尤其是政 府部门和服务行业中。 分类法开始有几个步 骤， 这些步骤 ， 针对不同的情况在不同的评价 方案之间会有所变化。 然而这些不同的方案 中总要 包括 下 面两 个基 本 步骤 ： 建立 等 级 给 出定义 ；根 据等 级 对 岗位进 行分 类 。岗位分 类法 相 对 简 单 ， 费用 少 ， 价结 果 较 稳定 ， 评 适 应性 较强 ， 能如实反映有关组织结构。它适 用于大型组织 ， 对大量的岗位进行评价。在 岗位 内容 变 化不 大 的地 方 ， 种 方法 能 在较 这 短的时间内产生令人满意的效果 。 它的缺点 是：对岗位等级的划分和界定存在一定的难 度， 主观性较大。如果岗位级别划分的不合 理 ， 会 影响 到对 全部 岗位 的评 价 。 外 ， 将 此 这
要素评价法

要素评价法

I
目录
摘 要 ................................................................................................................I 第 1 章 要素评价法简介 .....................................................................................1 1.1 要素的概念.........................................................................................................1 1.2 要素评价法的步骤.............................................................................................1 1.2.1 制定岗位评价因素表 ..................................................................................1 1.2.2 数据处理过程 ..............................................................................................2 1.2.3 评价结果与结果应用 ..................................................................................3 第 2 章 要素计点法在神龙汽车有限公司中的运用 .........................................5 2.1 案例背景介绍: ....................................................................................................5 2.2 岗位评价组织机构: ............................................................................................5 2.3 岗位评价方案设计 .............................................................................................6 2.3.1 要素权重和级别点数分值分配表 .............................................................8 2.3.2 确定岗位等级数和分数区间 ......................................................................9 2.3.3 制定操作方案及流程 ..................................................................................9 第 3 章 结论 .......................................................................................................17 参考文献 .............................................................................................................18
要素计点法岗位评价步骤

要素计点法岗位评价步骤

培训与发展
基于要素计点法的岗位评价结果，企业可以针对性地制定 培训计划，提升员工技能水平，满足企业发展需求。
绩效管理
将要素计点法的评价结果与绩效管理相结合，为员工提供 明确的绩效目标和激励措施，促进个人和组织绩效提升。
未来发展趋势和挑战
适应变革
随着企业发展和市场变化， 要素计点法需要不断更新和 完善，以适应新的岗位需求 和评价标准。
权重确定
根据分析结果，确定各岗位在组织中的相对权重，为后续薪酬体系 制定提供依据。
制定薪酬体系
1 2
薪酬结构设计
根据岗位评价结果和组织实际情况，设计合理的 薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金等部 分。
薪酬水平确定
根据岗位的权重和评价结果，确定各岗位的薪酬 水平，确保薪酬的公平性和激励性。
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3
薪酬调整机制
技术支持
借助先进的人力资源管理软 件和技术，提高要素计点法 的操作效率和准确性，降低 人为误差。
数据驱动决策
跨文化适应性
利用大数据和人工智能技术， 对岗位评价数据进行深度分 析，为企业战略决策提供有 力支持。
在全球化的背景下，要素计 点法需要适应不同国家和地 区的文化差异，确保评价结 果的客观性和公正性。
根据岗位分析结果，制定详细的 岗位说明书，明确岗位职责、要 求和评价要素。
确定岗位等级
划分岗位等级
根据岗位的职责、要求和工作特点，将岗位划分为不 同的等级，为确定要素权重提供依据。
确定等级标准
为每个岗位等级制定相应的标准，包括工作职责、工 作要求、工作难度等方面的标准。
岗位等级评审
组织专家或专业人员进行岗位等级评审，确保等级划 分的合理性和科学性。
点数法

点数法

点数法点数法也称评分法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。

这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。

然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。

一、点数法的运作步骤（一）选择并确定影响岗位的因素选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。

因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。

一般而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。

在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分。

因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。

因此，大多数方案使用的因素在4~12个之间。

（二）因素定义在选择因素过程中，会出现“因素交叉”或因素定义之间的矛盾。

因素交叉很难完全防止，特别是当一个方案中使用的因素较多，而又没有将这些因素划归为总因素时更是如此。

解决这一问题最常用的方法是在确定因素时，全面写出所有因素的准确定义。

对抽象因素，如独立工作能力和劳动条件，尤其要明确各种不同的解释，并做出确切的表述。

通过这种方法能使许多因素交叉问题得到解决。

因素定义是根据岗位的性质和特征进行的。

例如，技能是指岗位必须具备的能力和应掌握的知识，包括教育、经验、主动性、创造性。

（三）决定因素等级确定岗位评价的主要因素及因素的定义之后，为了提高评定的准确度，还应对各评定因素区分出不同级别，并赋予一定的分值。

（四）确定等级权重和等级配分确定等级权重相当重要，它是整个评价工作的基础。

如果权中确定不当，将影响岗位相对价值的评价。

因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。

一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策。

因素权重是按照重要程度将因素进行排列，用百分比来确定每一因素的重要程度。