绩效评估体系与实施办法(PPT 34页)

体系调整*
项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整
战略目标细分
分析关键驱动因素
汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整
提出部门关键绩效指标及权重的修改意见
绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合并
3. 衡量标准和目标值 基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步
4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力
从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素
从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值
客户
我们的客户如何看待我们？
内部运营
我们必须在什么方面有卓越表现？
财务
我们的股东如何看待我们？
学习成长

02- 通过门诊服务对象、住院服务对象和医务人 员满意度评价，衡量服务对象获得感和医务人员 积极性
四、绩效考核程序
• 妇幼保健机构绩效考核工作按照 年度实施，考核数据时间节点为 上一年度1月1日至12月31日
• 2021年6月底前，完成第一次妇幼 保健机构绩效考核工作
• 2022年起，每年4月底前，完成上 一年度辖区内妇幼保健机构绩效 考核工作
03
查率、辖区新生儿听力筛查率等指标，考核妇幼保健机构落实辖区管理
职责的工作成效
（二）服务提供
提供高质量的医疗保健服务是妇幼保健机构的核心任务
通过机构活产数辖区占比、紧急剖宫产时间、出院患者微创手术占比、
01
医院感染发生率、门诊中医药诊疗人次占比等指标，考核妇幼保健机构
服务能力与质量安全
02
通过“以妇女儿童健康为中心”的业务部门整合、医疗保健服务融合、
02- 鼓励有条件的地方委托专业机构、行业协会等第三方机构协助开展妇 幼保健机构绩效考核工作
（二）考核对象
《妇幼保健机构管理办法》所规定 的各级妇幼保健机构均应当接受妇 幼保健机构绩效考核
三、绩效考核指标体系
妇幼保健机构绩效考核指标体系由辖区管理、服务提供、运行效率、持续发展、满意度评价等5个 方面56项指标构成
02
通过经济管理指标考核妇幼保健机构经济运行管理情况
03
通过收支结构指标反映妇幼保健机构收入结构合理性，推动实现收支平衡、略有
结余，有效体现医务人员技术劳务价值的目标
04
通过考核次均费用、次均药品费用变化，引导妇幼保健机构合理控制费用
（四）持续发展
人才队伍建设与教学科研能力体现妇幼保健机构的持续发展能力，是反映妇幼保健机构创新发展和持续 健康运行的重要指标

实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。

SMART原则 ：
① ② S代表的是Specific，意思是 “具体的”，指评估中要切 中特定的指标； M代表的是Measurable，意思是“可度量的”，表示指 标是数量化或者行为化的，验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的； A代表Attainable，意思是“可实现的”，指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
教学实践：
利用你所学到的东西，分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前，该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签 个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是 “良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主 管所定的评估等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行！ 这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天 之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！” T公司的员工队伍迅速膨胀，主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节， 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷： （1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录， 对员工的绩效评分非常主观，导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。
（三）绩效反馈面谈的主要类型

面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训

绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 个人偏见 • 近期行为偏见 • 我同心理
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。
• 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。
公司 目标
各部门目标
实
施
考
经营运作单位目标
核
（职能部门下各单位）
个人目标
部门：
任务内容
龙之杰时装有限公司
负责人：
部门 月工作任务安排表
填表日期：
完成措施
完成 时间
负责人
配合人
过程及结果检 核
备注
绩效考核操作方案
日常考核操作体系
• 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表
按时间分解长期目标 按要素分解长期目标
按空间分解长期目标
战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
…
2002 年我们应该达到什么目标？
承
2003 年我们应该达到什么目标？
接
性
2004 年我们应该达到什么目标？
我们应该建立什么样的组织结构？
完
我们应该建立什么样的管理体系？
的销售量；中高阶主
力）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量；
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩

通过评估和监控，发现ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ题和改进机会，推动政府改革和创新。
3 增强政府公信力
通过公开透明的绩效数据，增加政府的公信力和公众的信任。
政府绩效管理的实践案例
美国的GPRA
政府绩效评估和结果法案 （Government Performance Results Act），旨在提高政府绩 效和效能。
新西兰的COAG
《政府绩效管理》PPT课 件
政府绩效管理是指通过建立系统的绩效管理体系，对政府的工作进行评估、 监控和持续改进，以提升政府治理能力、推动政府改革和增强政府公信力。
什么是政府绩效管理？
政府绩效管理是一套用于评估政府组织和公共部门绩效的理论、方法和工具， 旨在提高政府的效率、效果和公信力。
政府绩效管理的组成部分
过分关注绩效指标，可能忽视了关键的政府职能和价值。
2 数据不准确、不真实
绩效评估的数据可能存在收集不准确、报告不真实等问题。
3 行政干预、利益团体干预
政府绩效评估和管理过程中可能受到行政干预和利益团体干预的影响。
总结
政府绩效管理的意义 和作用
提高政府治理能力、推动政府 改革和增强政府公信力。
政府绩效管理的实践 和挑战
绩效管理体系
建立政府工作目标、标准和 指标，确保工作与目标一致。
绩效评估体系
对政府工作进行定量、定性 评估，发现问题和改进空间。
绩效监控体系
监测政府工作的进展和成果， 及时采取措施纠正偏差。
政府绩效管理的重要性
1 提高政府治理能力
通过明确目标和指标，引导政府工作，提高效率和效果。
2 促进政府改革和创新
美国的GPRA、新西兰的COAG、 澳大利亚的PMRA等案例。

如何理解“政府预算绩效评价” 政府预算的绩效评价 预算支出绩效评价 绩效预算
第二页，编辑于星期二：四点 三分。
第七章 政府预算绩效评价
绩效预算的内涵 绩效预算的形成 绩效预算的运作
第三页，编辑于星期二：四点 三分。
一、什么是绩效预算 二、绩效预算三要素 三、绩效预算的特征
第四页，编辑于星期二：四点 三分。
3、制定预算的绩效指标及相应的衡量标准，建立绩效 预算评价体系。引进权责制会计制度，成本收益分析方 法。
第二十九页，编辑于星期二：四点 三分。
4、经法定程序报立法机关进行审批，形成 预算法律文件，签署预算绩效协议，建立 责任机制
5、本财政年度结束时，由指定机构通过评 价指标体系来衡量预算的实际效果。
四、绩效预算的作用
1.有利于深化政府行政机构改革，加快政府 职能转变
2.有利于制止浪费，提高财政资金使用效率
3.有利于优化财政资金结构，提高资源配置 效率
第三十三页，编辑于星期二：四点 三分。
案例
在2004年初，南海区人大在2004年度区财政预算中，批准安排了4000 万元的信息化专项资金，而最终各单位在此专项资金下申报的项目投资 达到了2亿元。申报的投资是预算的五倍！南海财政局不得不求助“外 脑”寻求新的问题解决之道。最终，在广东省财政科学研究所的协助下， 通过引进广东省有关部门和著名高校的14位专家，南海区对上述信息化 项目进行了评审。在这次尝试之中，最终进入评审阶段的项目有70个， 而涉及的申报资金有8000万元，经过专家审议后的预算金额是6142万 元，核减了36%。于是，绩效预算第一次在我国地方财政部门得到实践。 短短五年后，南海区2009年绩效预算评审会议上，参审项目达到558个， 参评金额62.1亿元，而最终专家建议金额为39.64亿元，资金核减率达 到63.8%！

• 员工绩效工资与其个人绩效挂钩
应发工资 = 基本工资 + 应发绩效工资
实发工资 = 基本工资 + 应发绩效工资×个人绩效得分
（个人绩效得分 = 个人任务绩效×80% + 个人周边绩效×20%）
22
1.10 考核结果应用 - 绩效考核与薪酬的结合
方案2
• 公司副总经理的绩效工资与公司绩效及分管业务绩效挂钩
实施—— 计划执行 任务指导 任务变更
绩效管理 循环
考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核
结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育
20
1.10 考核结果应用
人员评价
奖金分配
薪资调整
管理沟通
工作指导
培训发展
职务调整
人岗匹配 ······
21
1.10 考核结果应用 - 绩效考核与薪酬的结
合
方案1
7
1.5 绩效考核的适用范围
适用对象
• 公司本部各部门及分公司
• 公司所有正式员工（本部高管、部门 经理、本部员工、分公司经理）
不适用对象
• 公司总经理 • 考核期休假、停职愈半数时间以上者 • 严重违反公司规章、制度或违犯国家
法律的人员
8
1.6 绩效考核的内容 - 部门
被考核者
考核内容
部门
部门关键绩效指标
考核结果为 不良的员工
考核结果为 中等的员工
考核结果为 优秀的员工
17
1.9 考核结果分布
具体实施正态分布的方式：
• 正态分布的控制首先由各部门经理进行，要求 在考核时实施正态分布
• 原则上，如果部门的考核结果未达到良好及以 上，则该部门内员工的考核结果不能为优秀

督； ✓ 接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构， 主要负责： ✓ 修订和完善员工绩效管理制度； ✓ 对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导； ✓ 在考核周期内全程参与并监督考核指标的确定、变更
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承 担以下职责： ✓ 议定集团公司的考核管理体系； ✓ 决定集团公司的总体考核目标； ✓ 负责对集团公司考核制度的执行情况进行监
效调整面谈、绩效评估面谈），并帮助员工制 定改进计划； ✓ 负责为人力资源部提供绩效管理反馈。
绩效管理方案
第三章 考核方法
✓ 组织考核； ✓ 个人考核
1、考核的分类 2、考核对象分类
3、考核关系
4、不同考核对象的不同考核周 期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立 8、指标设置的原则 9、指标的动态修正
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会 4、人力资源部职责 5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
公司办公会是集团公司考核工作的最高决策机构， 承担以下职责： ✓ 考核制度及相关制度修订的审批； ✓ 季度、半年度考核、年度考核结果的评议和
审批； ✓ 员工工资的调整和考核等级比例的确定； ✓ 员工考核申诉的最终处理。
绩效管理方案
第二章 组织管理及权 限