下载文档原格式
IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。
本文将系统向您介绍IBM的新员工培训、战略转型的人才发展、领导力模型、人才梯队建设、接班人计划，希望大家学习参考！IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名为“国际商业机器有限公司”。
这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170 多个国家和地区，也有人将IBM称为“蓝色巨人”（Big Blue）。
战略沟通——与团队达成实现目标的共识在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。
这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。
根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。
畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
（BLM,Business Leadership Model）IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”的完整的战略规划方法论。
这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。
好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。
ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。
43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个hr经理在接受记者采访时如是说。
ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。
在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。
一筐子人才工程计划。
人才工程计划是指为了培养和引进各领域的优秀人才而制定的一系列政策和措施。
一筐子人才工程计划可以包括以下几个方面：
1. 人才培养计划：通过加强教育体系建设，建立和完善各级各类教育机构，培养和培训各级各类人才，包括基础教育、职业教育、高等教育等。
2. 人才引进计划：制定政策和措施，吸引优秀人才来到该地区或组织工作，包括提供良好的福利待遇和发展机会、简化人才引进手续、提供优厚的待遇等。
3. 人才选拔计划：建立科学、公正的人才选拔机制，通过公开招聘、选拔赛、评价考核等方式选拔出优秀人才，确保人才的公正竞争和选拔标准的公平性。
4. 人才培训计划：制定和实施各种培训计划，包括岗位培训、技能培训、领导力培训等，提高人才的职业素养和能力水平。
5. 人才留用计划：为优秀人才提供合理的晋升机会和发展空间，建立科学的人事管理制度，保障人才的合理权益和个人发展。
6. 人才交流计划：鼓励人才之间的交流和合作，建立各种交流平台和机制，促进人才的互相学习、交流和合作。
7. 人才评价计划：建立科学的人才评价体系，通过绩效评价、学术评价、专业资质评价等方式评价人才的能力和贡献，为激励和管理人才提供依据。
8. 人才创新计划：鼓励人才创新，设立奖励机制，推动科学研究、技术创新、企业创新等，提升人才的创新能力和创造力。
以上是一筐子人才工程计划的一些方面，具体实施需要根据不同地区和组织的实际情况进行细化和具体落地。
河南省人力资源和社会保障厅印发《关于加强和改进优秀青年专业技术人才队伍建设的若干措施》的通知文章属性•【制定机关】河南省人力资源和社会保障厅•【公布日期】2023.09.13•【字号】豫人社办〔2023〕100号•【施行日期】2023.09.13•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】专业技术人员管理正文河南省人力资源和社会保障厅印发《关于加强和改进优秀青年专业技术人才队伍建设的若干措施》的通知豫人社办〔2023〕100号各省辖市、济源示范区人力资源和社会保障局，省直有关单位、省管企业和高等院校人事部门：为加快培育一批35岁以下具有正高级职称、30岁以下具有副高级职称的优秀青年专业技术人才，我们研究制定了《关于加强和改进优秀青年专业技术人才队伍建设的若干措施》，已经2023年第18次厅党组会议审议通过，现印发给你们，请结合实际抓好贯彻落实。
河南省人力资源和社会保障厅2023年9月13日关于加强和改进优秀青年专业技术人才队伍建设的若干措施为深入贯彻落实创新驱动、科教兴省、人才强省战略，着力培养造就拔尖创新青年人才，加快促进优秀青年专业技术人才脱颖而出，制定如下若干举措。
一、畅通引才渠道（一）建立引才绿色通道。
对拟引进到事业单位的海内外博士、博士后等青年专业技术人才，不再进行前期计划报批，实行先招聘后补办使用手续；事业单位可对其免除笔试程序，通过面试、考察等方式进行公开招聘。
各类企业或不使用事业编制的实验室等新型研发机构引进优秀青年专业技术人才，可由单位自主办理引进手续。
（二）缩短引才办理时限。
大力推行“一件事”办理，进一步压缩人事手续办理时限。
事业单位在完成编制使用批复后应及时申请办理人事手续，人员调动、岗位聘用、工资待遇、社保缴纳等人事手续各环节在申请材料符合条件的情况下，应在10个工作日内全部办结。
（三）支持引进急需紧缺专业技术人才。
支持用人单位根据行业、产业、事业发展需要，大力引进国家级、省级创新领军人才和青年拔尖人才，以及重点产业急需紧缺人才，对引进的急需紧缺专业技术人才实行“一人一策”“一事一议”进行岗位安排，及时办理相关人事手续。
《阿里巴巴人力资源管理》读后感《阿里巴巴人力资源管理》主要讲解的是阿里巴巴在人力资源管理的特色之处，整本书分为3个部分、12个章节，分别从理念、基层和高层三个篇章打开，涉及到企业管理中的企业文化、战略规划规划，人力资源管理中的招聘、培训、绩效激励、员工关系以及团队管理等多个方面。
第一部分，本书主要从阿里巴巴的企业文化出发。
阿里巴巴拥有“独孤九剑”、“六脉神剑”、三大愿景目标等多个文化概念，但背后都有着其自己独特的故事，也对阿里巴巴公司的战略决策及人力资源管理产生着巨大的影响。
“打造102年的公司”，决定着阿里巴巴将人才梯队的建设放在极其重要的位置，以避免一代英雄老去而无人接班的窘境，是阿里巴巴对自身管理提出的挑战；成为全球最大的电子商务服务供应商则决定了阿里巴巴的培训不只是对内部进行，还需要对行业的发展负责，成为电子商务界内的“黄埔军校”，是阿里巴巴对行业的负责；“做全球最佳雇主”就影响着阿里巴巴对员工绩效薪资、员工发展等多方面都要成为标杆，这是阿里巴巴对员工的负责。
以上三条也恰恰折射出阿里巴巴对基本原则：客户第一、员工第二、股东第三、真正的企业文化不知要挂在嘴上，更要落实在制度中，落实在行动中。
第二部分，主要是从基层员工的选、用、育、留等多方面打开企业文化对人力资源管理中的作用。
1.人才招募：最好的人才不如最合适的人才。
阿里巴巴始终坚持用价值观选人，不挖墙角，找最合适的人。
对于企业文化的考察贯穿员工的面试到转正的各个环节，并设置到“独孤九剑”的每一项纵向标准中，一方面加深了员工对企业文化的认知，另一方面也保证了新员工企业文化的共鸣度，规避“诱惑面前挡不住，灾难面前挺不住”的情况。
另一方面2.新手培训：促进普通员工迅速成长。
阿里巴巴坚信普通人也是可以成长的，结合新人特点，打出“五行拳”，涉及员工的心理管理（金）、全面发展（木）、拥抱变化（水）、充满激情（火）、沟通无极限（土），以促进其对企业文化的理解和业务能力的成长。
长板凳计划1、目的通过实施《长板凳计划》，我们希望建设一支稳定高质量的人才梯队，在选拔标准、开发程序、使用方式和激励机制上不断优化，最终实现为公司业务拓展提供有效的人才保障的目的。
2、原则以绩效为依据，以能力开发为导向，以满足公司业务需求为目标。
2.1绩效依据原则：进入《长板凳计划》的员工，必须是年度绩效成绩在110以上的优良员工或部门负责人。
2.2动态调整原则：如进入本计划的员工未能在第二年保持高绩效水平，则将被调整出计划名单。
2.3优先开发原则：本计划着眼于优良员工能力的持续开发，以帮助其胜任更高岗位的要求。
对于进入本计划的员工，公司将提供专业路线和管理路线两条发展通道，人力资源部将帮助其制定个性化的职业生涯开发计划，并为其优先提供培训资源。
2.4 80/20原则：本计划实施三年后，公司80%的关键岗位人选由内部产生，一旦有岗位空缺，将优先由内部人员继任。
在内部人员确实无法满足需要的情况下，方可考虑外部引进。
2.5 全员参与原则：本计划对所有公司职员开放，只要符合选拔标准都可进入本计划。
3、职责说明3.1 CEO是本计划的最终裁定者，对进入计划的人员名单享有最终裁定权并负责人员开发所需资源的提供。
3.2 人事行政部是本计划的制定者，负责根据各部门绩效评估结果对进入名单人员提出建议，同时负责具体的人才开发方案的拟定、组织、实施和评估。
3.3 各相关部门是本计划的参与者和受益者，负责向人事行政部提供绩效评估的结果，并为人才开发提供部门资源。
4、计划内容4.1覆盖范围：本计划覆盖所有管理性岗位。
所有管理岗位的在任者都必须根据绩效结果提供2个继任者名单，继任者必须从直接下属中产生。
其中第1继任者可在1年内接任，第2继任者可以在2年内接任。
公司将对名单人员进行动态跟踪并重点开发。
无法提供继任者名单的管理者，将自动失去绩效成绩优良的资格。
4.2 培训开发：包括在职训练和脱产学习两种方式。
在职训练主要指进入计划的员工可以根据人事行政部提供的导师名单选择一位导师作为学习对象进行定期交流辅导。
脱产学习包括进入计划的员工可根据岗位需要优先参加公司重要的委外培训；可优先参加海外IBT项目(International Business Training)学习机会;另外，员工如取得PMP证书、六西格玛黑带证书，公司将全额报销费用；对于如能取得托福成绩80分以上，GMAT成绩550分以上的绩效优秀员工，则公司每年有3个名额全额赞助其业余时间攻读亚洲排名前10或国内排名前4的MBA（以英国《金融时报》排名为准）。
具体人选由人事行政部建议，CEO裁定。
4.3 人员任用：凡层级4以上（含层级4），绩效成绩110分以上的优良员工，在本岗位任职满1年后可进行本部门内部的平级轮岗；如在部门内部轮岗满1年仍表现优良，则可在其他部门进行平级轮岗，轮岗必须从业务内容相近的岗位开始。
在外部门轮岗期间仍表现优良的，则进入待晋升名单，如有业务近似的更高级岗位空缺则可向人事行政部申请进入评九月开学季，老师你们准备好了吗？幼教开学准备小学教师教案小学教师工作计...初中教师教案初中教师工作计...委会面试程序（评委由层级6以上的人员组成，每次人数不低于3人），如通过答辩（半数评委同意）即可晋升。
具体的轮岗人员及岗位计划由各部门在每年的绩效评估结束后提交给人事行政部，由人事行政部协调安排。
在本计划实行1年后，如部门内无平级轮岗计划，则该部门负责人自动失去绩效优良的资格；在本计划实行2年后，如部门未制定与其他部门交换轮岗的计划，则该部门负责人自动失去绩效优良的资格。
4.4 激励政策：年度绩效得分在120分的优秀员工，从下一个财年的第一个月开始薪资上调1级；连续2年绩效稳定保持在120分的优秀员工，公司将予以期权激励，具体方案由董事会决定。
1长板凳计划的概念IBM接班人计划又称长板凳计划是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。
IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。
IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。
IBM“长板凳计划”是一个完成的管理系统，由相关的机制和文化保证。
机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。
2长板凳计划的由来“Bench计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。
每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
IBM借用这个概念，在人才梯队建设时引用了“长板凳”。
3IBM接班人计划IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。
一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。
具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。
两个序列即行动和专业两个序列。
IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。
新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。
从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。
每年集中在北京进行的IBM大中华新员工入职培训，人均成本高达30万～40万元人民币。
一年以后，不论业务代表和行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能。
公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。
通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管(如参与业绩考核、鼓舞士气等)，并开始经历更多的磨练。
此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。
两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合，在两个序列中选择。
三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。
案例培训方式从电子学习到课堂较学，角色模拟演练，案例讲座，工作讲座，面对面沟通等。
高级主管必须亲历亲为。
实践磨练包括日常化的“良师益友”计划(老员工帮带新员工、传承多年工作经验)、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。
发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。
在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3000美元左右。
评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。
“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。
答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半数同意即可通过。
为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。
IBM的接班人计划既是远见卓识，又是求实务实，对“市场竞争归根到底是人才竞争，对市场竞争中的人才规律与机制作了深刻、全面和系统的诠释。
这与有些中国企业空喊“人才竞争”而无规划、无投入、无成效的“三无”人才观形成了鲜明对照。
对管理者的考核，IBM将考核指标分成2部分，一部分是硬性可量化的指标——任务指标、客户满意度，一部分是需要部门经理观察和综合同事们的评价——工作热情、团队合作、外围的影响(一个具有领导者素质的员工，他的工作方式、与客户沟通交流的额技巧和方法是会被人模仿的)。
其中后一部分侧重考核员工是否具备领导者素质。
4长板凳计划的执行每年，“长板凳计划”要在IBM全球5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。
这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。
为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM内部实施了著名的“职位轮岗”，比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂没有关系，只要知识结构和能力导向是合适的，就具有培养的潜质，可以发展。
在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，没有经过长时间的积淀是很难做到高管位置上去的。
因为IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，毕竟这很容易造成看问题的角度太狭窄。
既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味着进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO.而作为一个CEO最重要的领导能力，并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革、指明战略方向并带领团队前进的能力。
所以，把一个不懂技术的市场经理，派去管研发；或者派一个不懂市场的生产经理，去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，这无疑是一种巨大的挑战。
而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。
“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。
因此IBM的主管的在职业生涯中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。
由于接班人的成长关系到自己的位置和未来。
作为自己成绩的一部分，所以主管级以上员工都会尽力地培养他们的接班人。
5长板凳计划的精髓“长板凳计划”的精髓是开放性思维。
培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。
虽然也有“先来后到”的资历限制，但通道却是敞开的，机会对每一个人都是均等的。
而挑选接班人的人也无须担心自己的位置被人抢走，他不是“老皇帝”，而是职责在身的“考官”，“挑选接班人”这件事本身绩效已成为他晋升的阶梯，对他形成了激励。
6长板凳计划启示IBM的长板凳计划最值得学习的地方有二个: 其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，从员工自身参与制订生涯规划(IDP)，中高层主管每人认养七八个徒弟，每个岗位都准备三个替补人员的方案等，处处显示IBM对人才储备的重视。
第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评，而考核内容又分成量化的业绩与非量化的资质(胜任力)，要做到这些系统都能建立起来，有效运作，并能有机的整合在一起，需要许多时间的积累，并不是拿来即可产生效果。
