美国人力资源管理模式的启示
美国的人力资源管理模式有着系统的理论支撑，并经过长期的实践检验，其管理模式值得国内借鉴。本文通过对美国人力资源管理模式的分析，指出中国的人力资源管理模式要适应人才发展的要求，应该坚持以人本，建立以激励制度为核心的制度体系，大力发展组织文化。
美国人力资源管理模式的特点
1.职能分工专业化。
在人力资源的管理上，实现高度的专业化和制度化。由于受到亚当斯密的影响，美国企业的职业分工相当细腻。中国有一句话叫“学好数理化，走遍天下都不怕”的说法，可在美国这一说法得改一改——“掌握一门知识，精通一门专业，走遍天下都不怕”。美国企业管理的基础是契约、理性，重视制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的“工作岗位要求矩阵”，详细描述每个岗位对素质，包括知识、记忆、能力和其他方面的具体要求。那么，分工细到什么地步？美国一本书上写了2.2万个职务的名称，由此可见分工窒息。
2.人员配置市场化。政府和企业需要的各种人才都可以从市场上获取，通过双向的选择流动，实现全社会范围内个人和岗位的最优化配置；但缺点是企业员工的稳定性差，不利于人力资本的形成和积累。日本职工有70%在一个企业工作时间产国10年，而美国仅为37%.
3.激励手段多样化。在美国，工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的工资水准，表现出强烈的刚性。但美国人力资源管理中比较多的是以个人为中心，强调个人的价值。因此，美国企业在制定激励政策的时候往往会考虑工作的内涵以及个人对企业做的贡献，奖励手段名目繁多，比较突出的是对高层管理人员的奖励制度尤其让我们诧异不已。
4.员工培训经常化。公司对员工的培训工作极为重视，尤其是专业方面的培训不遗余力。其主要方式有：公司内部短期培训、企业送出去培训、在职学习，公司还经常性地委派有潜力的经理攻读高级经理商学院等等。公司每年在这方面的花费相当多。
理念层面——树立以人为本的管理理念
综观美国人力资源的成就，最成功之处在于树立以人为本的管理理念，传统的人事管理是以工作为中心的，即让人去适应工作，而现代人力资源则是以人为中心的，它总是力图人的特点和特长设计人的工作，从而使得人力资源的能量得到最大的发挥。近年来，以人为本的管理理念在我国不断渗透，但以人为本的人力资源管理开发观念流于形式，对人力资源这种特殊的资产的保值增值意识淡漠，轻视或忽视人力资源的开发和利用，未建立起有效的人力资本的投资和保障体系。以权力为中心，以行政调配任命和员工与组织的目标只停留在表面统一的层面上，难以达到深层次的高度统一。
另外，还有有大人才观，改变“守着自家小院过日子”
的心态。大力倡导人才的跨地区利用，推行人才的所有权和使用权的分离的原则，实行人才租赁制度，最大限度地发挥人才的作用。要加强管理者和被管理者的沟通，做到上下沟通，重视感情的交流，形成和谐和团结的人际关系和群体意识。
制度层面：对传统的人力资源管理体系进行再造
从美国实地考察情况也可看出，仅仅坚持“以人为本“的管理理念是远远不够的，更为重要的是在制度方面进行创新，以适应人力资源管理发展的要求。我国目前人才流失现象相当严重，导致这种情况的主要原因是人力资源管理制度存在问题。因此，建立合理的、有法可依的人才管理制度成为当务之急。
1.对人力资源的管理流程进行再造。改变过去人管人的管理模式，有人去自由选择自己喜爱或适合什么工作，能担任什么领导职务，完全有你本人来选择，用一套科学的制度管理人，而不是用人管理人。
2.建立对关键人才进行特别保护的制度。保留关键人才是企业发展的根本，对管理者意义重大。华信惠悦的调查显示，80%的企业经理人认为，现在企业中“人”的因素更为重要，67%的企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳新鲜生力军更为重要。目前许多单位“一方面人满为患，一方面人才流失”、“有人没事干，有事没人干”，普遍缺乏一整套科学的人力资源判断标准，如工作分析，能力测试、绩效考核、性格测试等。建立人力资源的资产与资本评估、审核制度，以便有效地控制人力资本的发展、使用、补充或追加投资：建立健全并逐步完善人力资本投资保障机制与组织机构，在适当比例上，将物质资本的投资。合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，要科学地设计绩效考核和报酬激励体系，开发员工的潜能，创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平，也要考虑企业外部的平衡。
3.建立适当的激励制度。美国哈弗大学教授威廉.詹姆斯研究发现，在缺乏科学有效的激励的情况下，人的潜能只能发挥20—30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70—80%的潜能也发挥出来。所以，企业能否建立起完善的激励机制将直接影响到其生存和发展。物质鼓励要坚持激励力度适度的原则：企业员工作为“经纪人”，对其不断进行激励的的效果存在一个逐渐递减的规律，这与西方经济学中的边际效用递减规律是同样的道理，要想激励措施收到预期的效果，就要保持适度的激励力度。及历史管理的核心，其母变是企业与员工实现“双赢”。正确运用情感激励可以有效培养科技人才的忠诚和信任，最有效的情感激励是对他们的尊重与肯定、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。
4.大力推行人才租赁制度。整合各地的人力资源，是人才发挥更大的效用，大力利用“外脑”。据有关资料显示，在我国东部地区科技人才经济效益系数为1.29，即一个人发挥着1.29个人的作用，西部地区科技人才资源经济效益为0.68，即一个人发挥着0.68人的作用。近年来，江苏苏南地区从西北招聘了大量的人才，这些人不必脱离原来的单位，但可以实行异地兼职，造成大量人才“孔雀东南飞”的特有现象。
文化层面：培育并强化组织文化
外资企业进入中国后，“人才本土化”战略的实施，将使中外企业之间的竞争首先并在根本上成为人力资源的竞争。留住人才、吸引人才的最重要的方面是提高企业的凝聚力。凝聚力包括两个方面：一是企业对个人的向心力：俄日是企业内部个人与个人之间的粘结力。显然，企业凝聚力不仅与物质条件，是企业凝聚力的根本，缺了它无法满足员工的社交、自尊、自我实现、超越自我等精神需要。换言之，一个企业的凝聚力，归根到底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。而培育共同价值观正是组织文化建设的核心内容。
美国许多公司尤其是一些跨国公司特别重视组织文化建设，他们把组织文化看成是企业的脊梁，是一个企业长盛不衰的力量源泉。二战以后，美国组织由科学
