加盟连锁成功案例

加盟连锁成功案例

目前，琳琳的一点点奶茶店开得有声有色，每月净利润2万余元，还是学生的他不仅终于过上了自给自足的生活，还在为父母各买了

一台ipone6，他的家人也甚是欣慰。

一、麦当劳简介

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了

一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。

虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这

是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针

对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特

许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到

麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮

助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么

都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当

然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡

包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独

特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴

影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益

普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当

时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经

这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢?唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9%收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。

克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：

其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。

其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，

那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

三、麦当劳在中国

■麦当劳中国扩年夜简史

1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年珠海、中山、年夜连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

麦当劳不久前作出了在全球封锁250家店的决意，理由是这些店的利润降落，甚至涌现吃亏，但同时颁布从此刻到2003年，每年要确保在中国新开100家店。

四、麦当劳的特许经营

事实证实，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的财富，很少受到社会经济状态的影响，从而加强了抵当各类经

营风险的能力。

连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方法，更重要的是能够赞助企业打破成长中的治理瓶颈。连锁经营具有成本优势、

价格优势、处事优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。

连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资本的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是

资本设置装备摆设的最高境界。同时，对国家的经济成长也起着不

成低估的浸染。跟着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传

统的单体运营的小企业已没有若干好多留存余地，而且连锁经营的

凸起浸染就表此刻对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和留存

能力。当一个小企业加盟一个连锁系统时，其购置的是一套经由实

践验证的、持久形成的、有用的经营模式，这套经验会赞助企业削

减因试探和失踪误支出的时刻和资金，还可以充实享用特许者的采

购和品牌优势。此外，无形中还晋升了小企业地址行业的整体处事

程度。

连锁经营，从情势上看，有直营连锁、特许连锁和自由连锁。到今朝为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一向未在中国推广特许加盟事业，并非出格萧瑟中国的投

资者，而是在耐心等候机会的成熟”，“机会成熟的标识表记标帜

是什么呢?就是两条：第一，必需确保中国的加盟者从第一代初步就

能赚钱;第二，必需同时确保麦当劳也能获利。假现执政的经济、市

场情况不足以实现这两条，那我们就情愿暂不做。因为‘双赢’是

麦当劳成长加盟店的一个铁的原则。”麦当劳高层如是说。在他们

看来，以往的10年是麦当劳开发中国市场的前期阶段，这个阶段麦

当劳的重要方针还不是获利，而是市场的造就。当麦当劳在中国几

个城市的店展收集尚未达到必定例模时，它就不能将成本独霸在令

人知足的程度。在这样的前提下借使倘使过早地推广特许店，一旦

加盟者无利可图，那座残暴的金色拱门就会在人们的失踪看中坍塌。