宝洁4P分析教学文案

宝洁4p 分析宝洁4P策略在我们的日常生活中，生活用品是必不可少的，细想下在我们的周围，那些日用品大多来自于宝洁公司，当然也有来自别的公司比如联合利华等。

不管是从宝洁自身的开发研究说还是从它的收购别的大公司来说，每一次成功都是他们付出努力的结果。

人们渐渐的对宝洁的产品开始熟知，不论是从洗发品到护肤品还是再到口腔护理等。

这些转变都是有一定的道理的。

如果一个公司你不够强大，你的品牌没有真正的树立在人们的心里，没有给人们留下一个很好的映象，没有真正的为人们着想，那你这个公司是不会很成功的发展的。

而宝洁就是真正地做到了这一点，在2010《财富》世界500强中宝洁是第66位。

它的强大我们是都看在眼中的。

宝洁是从1988年进入中国，在广州成立了第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此就开始了在中国的发展历程。

虽然在这个探索中也有过失败但只有从失败中吸取教训不断改进自己才会有最后的成功，所以我觉得对宝洁如何成功的分析是很有必要的，以下就是我对其的4P分析：一：产品策略1、多品牌策略因为宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密的相关，公司选择进行了差异化的市场定位战略，就是把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动，也就是采取全面进入市场策略。

这就与联合利华采取的集中化品牌策略有所区别。

宝洁为了建立自己的品牌他们不惜投入大量的成本，而这种多品牌策略让宝洁的产品在各个产业中都拥有极高的市场占有率。

宝洁拥有的产品组合包括洗发护发用品；护肤美容用品；个人清洁用品；口腔护理用品；妇女保健用品；婴儿护理用品；食品；织物和家居护理用品；纸巾类品这9大类产品。

可以得出宝洁公司有6个产品线，即：洗发护发、护肤美容、个人清洁、口腔护理、妇婴保健、家居护理、食品。

从这里也可以得出宝洁公司的产品关联度也很强，就是除了食品行业的品客外，其他的产品几乎都是洗化护理行业的产品。

不同类品牌的产品拥有不同的功能和不同的价位，这样一来，虽然有很多品牌在市场上竞争，但这却不会影响宝洁产品的销量，反而会提高公司整体的市场份额，降低单一品牌的风险。

所以这种多品牌的策略选择为他们以后的发展有了基础。

虽然品牌多，但宝洁对每个品牌都有不同的定位，从“海飞丝”洗发水开始，接连推出了飘柔、潘婷、舒肤佳、碧浪等产品。

宝洁很注重突出其产品特点。

海飞丝：有效去头屑及防止头屑再生。

飘柔：洗发护发二合一，令您的头发飘逸柔顺。

潘婷：含有维他命VB5，兼含护发素，令您的头发健康，加倍亮泽。

沙宣：由世界著名护发专家推荐，含有天然保湿因子，使头发润泽发亮。

舒肤佳：洁肤而且杀菌。

唯有舒肤佳香皂取得中华医学会认可。

碧浪(洗衣粉)：对蛋白质污渍有特别强的去污力。

所以这种品牌的独特功效成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，这将有助于将来引进新产品的推广。

多品牌产品策略成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：首先，多品牌产品策略吸引了不同类群的顾客也满足了她们的多种需求。

以洗发水为例，消费者可以找到自己想要的洗发水类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养等等。

其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。

就是说由于宝洁的产品拥有多个品牌，零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架，所以因为其有多个品牌，则产品的上架率就比其它公司的产品要高得多。

最后，使用不同的定位不同的品牌有助于公司进行分散风险，因为只有一个品牌的公司一旦这个品牌失败了，就会使这个公司面临倒闭。

所以研究开发新品牌的产品对于一个公司的发展是很必要的。

２、新产品开发策略宝洁公司还致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。

在2010年宝洁的最大研究中心在北京成立，致力于为中国市场服务。

他们不断的开发新产品以提高质量和将产品本地化。

我们都知道宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。

当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。

所以宝洁决定将海飞丝推入中国市场。

宝洁还不断的研发新产品，2010年宝洁推出了新产品“海飞丝·思源复活组合”，它能有助改善发丝锁水能力，提升保湿效果。

还在2011年对碧浪进行了全新的升级，就是它拥有更加杰出的衣物洁净功效，它的“污渍自溶技术”可以将污渍结构打碎分解，使其自动溶解，不需要用力搓洗便可以帮助消费者对抗尘渍，油渍，食物渍等任何顽固污渍。

与此同时，碧浪还可以保护衣物纤维，带来“洁净如新”的衣物洗护效果, 让每一位女性每天都可以享受一种新的时尚生活。

不断出现的新产品不仅迎合了消费者的需求还适应了多变的市场环境。

不仅这样，他们还研发可持续的新产品。

在2010年宝洁公布的可持续发展报告中有提到开发可持续创新产品等5大战略。

宝洁提出，到2012年，累计销售500亿美元的可持续创新产品；力争未来几年内，彻底摒弃PVC包装材料；2020年，以可再生原料替换25%的以石油为原料的材料。

由此可以看出宝洁对于这种新型产品的研究和开发给予了很大的重视。

而这种产品策略也给宝洁公司带来了很大好处：１、成功树立了品牌和公司形象２、提供高质量和本土化的产品，符合中国消费者的期望３、不断更新产品，获得市场份额４、产品的多样化，满足顾客的多种需求但是这种产品策略也存在它的缺点：１、容易造成品牌混淆。

当一个产品拥有过多的品牌时候，容易使消费者感到“混乱”。

２、多品牌的研发投入会使成本上升。

就是说虽然宝洁公司的竞争优势之一是产品更新，但这个优势却必须花费极高的研发投入成本。

随着成本的上升会导致利润的下降，而且宝洁又有许多强大的竞争对手。

如果其它厂家以更低的成本生产同样品质的产品，消费者就会购买他们的产品。

结论宝洁的成功-----产品为中国消费者所接受，是采用的按照本土消费者的需要重视开发新产品和多品牌的产品策略所导致的。

而且产品还是整个市场营销活动中最基本也最重要的因素。

然而同时它的产品策略也有一些缺点，就是如果不引起重视和改进，将会使它的产品策略优势变为劣势，进一步影响到公司的发展。

所以从长远发展看，作为任何一个想要成功的企业来说就应该随时注意把握消费者的需求变化，根据外部市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展和成功。

宝洁公司在产品开发过程中把“对消费者的理解和科技”当为最强的力量，以实现可持续发展的创新，这对于其他的企业也是一个可以借鉴的地方。

二：价格策略宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略，就是高价策略，以高价体现消费者价值。

宝洁会以不同产品的市场定位的不同来做定价的基础。

就比如海飞丝和沙宣，因为侧重对象不同，而产品本身也存在功能差异的不同。

价格自然会不同。

海飞丝去屑效果强，以中等收入者以下为市场，在定价策略中让消费者感觉到，价格符合他们对效果的期望，既实惠产品又实用；而沙宣的元素是以时尚和流行为主，针对年轻人追随潮流的趋势，从人们的造型入手，让消费者得到精神和心灵上的满足，借此表达出他们对时尚和潮流的追从。

在这两种洗发品的大瓶装价格中可以看出都是卖整数价，这就是心理定价中的整数定价，因为这有利于消费者信心的建立。

而海飞丝和沙宣的200ml装的洗发水非别为20.5元和27.5元，这主要根据消费者的求廉和期望心理，就是体现了尾数定价法。

在进入1990年代中后期以后，竞争局势越来越残酷，为了有效的击败对手，挽留顾客，宝洁陆续对自己各品类的产品进行了降价的调整。

这种灵活的价格策略对其占市场大份额上起了关键作用。

首先，是其在与联合利华的洗衣粉竞争中，1999年，雕牌洗衣粉价格因引进了全世界第四台全自动喷粉设备降至29元/箱。

与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下也开始了。

雕牌直将目标对向宝洁，随后，宝洁在2003年底，以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：价格便宜。

而且宝洁还宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价！原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。

这次宝洁洗衣粉的降价，对雕牌是一个很严重的冲击。

而雕牌因为原先在价格上已经很低了，所以现在也失去了在价格上的竞争优势。

其次，宝洁的洗发水也进行了一场价格之战。

就在2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，200ml清扬定价19.70元，专门与宝洁产品海飞丝(价格17.90元)拉开距离，以示高端身份。

宝洁针对清扬的这种撇脂定价法反而把自己的价格降得更低，以孤立、化解清扬的这种高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。

面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略就失效了。

但他们为了抢占市场份额就用了相同的低价折扣策略。

而宝洁在2007年8月，适时采取了产品的差异化策略，推出了用全新包装的海飞丝产品(系列套盒包装，内含400ml洗发水+200ml护发素)，此时人们对这种产品也有不断的好评。

所以2007年9月，清扬以失败告终。

所以说，一成不变的价格策略在激烈的市场竞争中是不会存活的，要想占有一定的市场份额就必须对自己的产品价格从新定位。

不管是升价还是降价只要能够适应市场的波动变化，给对手重重的一击，就是有用的。

三：分销策略宝洁从进入中国市场开始其分销渠道也是经历了好几个阶段的灵活的调整：1988年-1992年：在开始期间,宝洁公司是合资公司,这时与宝洁公司合作的分销商主流为各省市国营百货公司、百货批发站、百货商场等,只有一小部分是私营批发商.当时宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉,生意额达几个亿.1993-1998年：因为宝洁公司在1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生.在此期间，这些人也开始陆续走向了管理岗位。

随着中国市场经济的进一步发展,宝洁公司选择分销商上也倾向于那些有开拓进取意识的个体批发商.宝洁还逐步发展了大量的经销商，依靠传统的“人海战术”，使产品分销率得到了极大提高。

但这时也存在些问题,就是产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾,于是,宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念,一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作,帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训,并帮助分销商提升内部管理水平。

如1995-1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统DBS,1997-1998年又推广电子订单系统ED等。

此间,宝洁又陆续推出化妆品、卫生巾、香皂、牙膏、薯片等诸多品类,生意也迅速攀升,开始成为日化行业中的老大, 并在1998年全数回购成立时各合资方的股份,成为纯正的独资公司。