大项目管理之道(一)
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大项目管理之道（一）
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，最终实现项目目标。
这是PMBOK中对单个项目管理的描述。
借助这个通俗易懂的项目管理描述，这里重点从明确项目需求、项目经理、启动要素和专家判断谈一下大项目中的一些管理之道。
1、明确需求项目从哪里来，回到哪里去。
组织在发起一个项目的时候，一定是基于战略或业务的需求，有些是现行必须的，有些则是期待出现的，无论哪种理由，都应该明确项目诞生的源泉，尤其是大项目，往往不会牵涉到某一个具体的部门（除非部门具有绝对的独立运营权），这种项目是典型的“投资”性的，如果失误，绝对不是某个业务的失误，而是对战略的直接影响。
2、项目经理，组织期望的代表者。
虽然每个项目的失败都不可能让项目经理承担法律责任，但项目经理必须具备一定的综合能力驾驭大项目管理，单个项目管理能力非常成熟的项目经理，也必须经过评估，确认其是否具备大项目管理能力，组织切记不要单纯走“销售业绩好就可以做销售经理”的道路，事实证明这是错的，至少是不可以完全保证。
大项目经理必须关注的是“平衡”，大项目经理相对于项目经理来说，专业技能上应该更弱，而协同能力更强。
如果大项目经理也聚焦到某个点，虎头蛇尾的项目是避免不了的，大项目经理必须“间接”管理项目，而非“直接”，只有项目经理是“直接”管理项目的。
这种“间接”管理可以很好的发挥大项目经理的综合统筹能力，也能够时刻关注组织的战略要点。
3、启动要素：动员会至关重要。
大项目都有正式的项目启动会，每个组织的启动会形式各不相同，但有一点必须统一：“正式的、严谨的”。
大项目一般会出现甲乙双方、高层、重要干系人等人员。
如果启动会显得“格外轻松”，那会释放出一种“格外轻松”的信号，后期的执行和推进会很难可控，很多组织的项目管理非常强调人性化管理，但人性化管理绝对不等于“轻松式管理”，组织必须明白，项目的临时性决定了项目存在机遇性，正式的过程管理有利于打造一个严谨的团队和合格的交付物。
4、专家判断，不可忽视的核心之核心。
在项目管理知识体系中，很多过程中的“工具与技术”里都包括了“专家”判断。
大项目经理必须把核心放在平衡和协同以及整合方面，要充分利用“专家判断”，来了解团队中每个具有专业技能人员的建议和观点，每个项目经理都期望自己的团队人员是最优秀的，就是因为每个人都要专业的人，专家判断可以给项目经理很多“现成的组织资产”，对于项目经理来说就是最大的价值。
