长春采油厂三基工作经验做法材料

创新理念模式强化落实执行全面推进三基工作管理水平提升长春采油厂摘要2011年以来，长春采油厂在全面回顾近十几年基层基础工作历程的基础上，结合新时期集团公司推进三基工作、强化管理提升等新的重大工程部署，以及公司三基工作安排，科学探索、大胆实践，走出一条能够继承发扬优良传统、求真务实践行管理提升的科学发展之路，即有抓手、易执行、见效快的采油厂式“达三标夯三基”的三位一体管理理念和3×3×3立体运行模式。

通体不断地运行完善，能够实现覆盖全面、职责清晰、落实具体、协调统一的管理效能，积极有效推进基层建设，进一步夯实基础管理，全面提升员工基本素质，逐步构建长春采油厂三基管理的长效机制，并且取得了内修素质、外塑形象的预期效果。

近年来，随着探明储量不断增加、产量规模不断扩大、新区开发不断深入，长春采油厂呈现出点多、线长、面广的开发管理局面，逐渐暴露出人员少、素质不相适应、责任心不强、基础工作不扎实等历史问题，严重制约了采油厂又好又快地科学发展。

直面现实、沉心思索、创新思维、大胆实践，长春采油厂总结出了“达三标夯三基”的三位一体管理理念和3×3×3立体管理模式，继承发扬优良传统，有机融合精细管理、三基工作、管理提升等新的重大工程，有效解决观念与出路、战略与战术、目标与任务、要求与执行的四个大与小的关系，形成了有抓手、易执行的模式方法，在不断地推行与实践中，取得了内修素质、外塑形象的预期效果。

一、创建理念模式，明晰管理提升的引领方向“观念决定思路，思路决定出路”。

长春采油厂牢牢把握科学发展这一主旨，认真分析目前的管理现状与发展形势，仔细研究制约企业快速发展的体制、机制等方面矛盾和问题，寻求探索可以破解的发展思路和有效的方法途径，形成了“达三标夯三基”的理念模式，并始终如一地加以落实与执行，全面引领各项基础管理水平的提升。

（一）创理念、定模式，统一思想认识和行动规范进一步深化精细管理、三基工作、管理提升的理解认识。

就是要求标准人，做标准事，以达到团队组织的管理目标和要求。

标准人就是对员工基本素质的要求，标准事就是对开展基础工作的要求，团队组织的管理目标和要求就是代表着基层建设的程度和管理水平。

“达三标夯三基”的三位一体管理理念就是把工作对象（标准井——一线现场、标准井组——站队班组、标准站队——基层组织）、工作内容（基本素质、基础工作、基层建设）、责任主体（操作层、技术层、管理层）进行科学一体化的统一管理。

即把人和事通过三标现场有机地协调融合起来，实现科学管理、运行高效。

“达三标夯三基”的3×3×3立体管理模式就是紧紧围绕三基工作内容（也称工作主题），通过基层单位三标现场工作对象（也称工作平台），科学量化落实三支队伍的主体责任，实现覆盖全面、职责清晰、落实具体、协调统一等四个方面的管理效能，从而构建采油厂三基管理的长效机制，全面提升三基工作管理水平。

（二）建体系、提标准，提供夯实基础的制度保障一是建立健全基层精细量化考评体系。

长春采油厂以打造标准站队、标准班组和标准岗位为依托，组织地质、工艺、安全、财务、设备和人事等相关部门，系统分析采油厂目前基层建设工作的实际状况，多专业、多部门综合协同研究，构建具有自身特色的基层精细量化考评体系，进一步明确评价项目和管理标准，做到指标量化，权重合理，为全面推进采油厂基层基础管理水平的快速提升提供有力依据。

二是梳理完善业务标准管理模式。

深入分析内控、HSE、质量、计量、标准化、惩防控制等现有管理体系，本着“一套制度流程支持不同体系运行，同级基础工作之间不重复、不矛盾、衔接顺畅”的原则进行整合优化，化繁为简，不断丰富、理顺和发展基础工作管理体系，逐步实现由传统管理向现代管理转变，努力做到依靠制度管人、依靠流程管事，为全面提高基础工作水平奠定了坚实基础。

三是逐级分解层层落实业绩指标。

本着“谁主管、谁负责”的原则，把油气产量、成本费用、安全环保、质量节能等指标逐级分解到每个科室、站队和岗位，层层签订绩效合同，逐级落实责任、传递压力，建立了上下目标一致、指标相互衔接的全员绩效考核体系。

与此同时，每季度组织召开讲评会，公布各科室和基层站队季度指标完成情况、季度打分排名情况并兑现业绩奖惩，提出改进措施和建议，对于提升基础工作水平发挥了重要作用。

（三）明方式、重执行，强化高效运作的组织保障长春采油厂在打牢基础、系统整合的基础上，进一步强化制度与责任的有效落实。

在长期的工作实践中总结探索出“五横三纵”的管理运行方式，即通过机关、站队、站队管理人员、班组、基层操作员工等五个横向之间的综合量化对比，评选出好中差的先后顺序，搭建奖优罚劣、奖勤罚懒的激励约束机制，营造赶先争优、争做一流的良好工作氛围，促进全员整体管理水平的快速提升；同时，通过厂领导对机关、机关对站队、站队对班组的三个纵向分级管理，以及三基工作管理督查组的总体推进、协调监督、检查指导和考核讲评，实现一级对一级负责，逐级落实责任，强力推进各项工作的执行和落实。

二、优选活动载体，推进管理提升取得实效近年来，长春采油厂面对“六好站队”、“五型班组”普遍达标的实际，从进一步加强基层基础管理入手，以“标准井”活动为载体，进一步强化基层管理提升，走出了一条自我创新、自主管理的新路，实现了基层建设工作稳中有进。

（一）四问推进：明确标准井建设模式。

没有严格的标准，就没有有效的对比，就没有切实的管理提升。

工作中，长春采油厂摸索出一套行之有效的“四问推进法”，具体内容是：一问做什么，规范建标内容。

围绕井筒、采油树、抽油机、井场和计量5个侧重面，形成了62个标准检查点，使员工在“标准井”打造过程中目标明确。

二问谁来做，明确了建标主体。

队干部、班组长、承包人层层签订“标准井”达标责任书，每个人身上都担负了“标准井”建设的压力，各级干部和员工只有按照考核点及时履行自己的职责才能达标。

三问怎么做，清晰建标流程。

在“标准井”的建设和维护过程中，形成了三十条规范流程，为坚持标准提供依据，统筹了标准井过程管理。

四问做啥样，规范建标标准。

为采油工日常巡检、抽油机维护调整提供了参考依据。

如今，这个厂的大多数油气水井从地下到地面、从地质到工程、从设备到井场都实现了标准规范管理，在油气水井标准化管理水平提高的同时，也为持续上产、滚动开发提供了可靠的保障。

（二）节点管理：让每一口新井都成为标准井。

长春采油厂在打造老井标准化的同时，提出了“让每一口新井都成为标准井”的管理理念，制定了《新井投产节点交接管理制度》，明确了新井井场面积、设备摆放位置、边界墙规格、抽油机颜色、地面流程走向等标准要求，做到节点控制，统一规范。

新井投产的每一道工序都指定专业部门的专人把关，不规范不签字，不达标不交接，把新井标准化作为投产质量监督的重要环节，做到同时投产、同时建标，有效降低了工作量，减少了重复投资。

（三）标准树人：用标准井培养标准人。

长春采油厂针对员工队伍结构参差不齐、培训工作开展不均衡等问题，创立了“用标准岗带动培养标准人”的培训理念，确定了“以培训为主导，以机制为保障，以实践为手段，培养满足油田发展员工队伍”的素质专训思路，总结出具有特色的“1人N题专训法”。

结合员工技能的高低程度，制定不同的培训方案和培训内容。

对高技能员工，使其成为技术上的骨干、生产中的排头兵；对技能水平相对较低的员工，重点满足工作实践的需要，增强了培训的实用性。

各班组也能务实地组织开展好简洁实用、灵活多样的岗位练兵活动，有效、快速地提高了班组员工的实际操作能力。

多元化的培训方式收到了良好的效果，员工的素质逐年提升。

（四）五字管理：确保标准井建设取得实效。

在管理上这个厂始终坚持“制度化、规范化、程序化”的管理思路，从操作标准化、岗位规范化两方面入手全面开展标准化建设。

针对以往存在的各类问题，提出了“早、细、勤、稳、严”的五字管理法，即：早安排、细落实、勤检查、稳推进、严考核。

通过“不断深化标准井建设，将每一个井组都打造成为标准井组，把基层站队建设成为安全环保、高效开发、管理科学、降本增效的标准站队”是长春采油厂在抓标准建设上的总体思路。

在工作实践中，安全、地质、人事等部门每年选树一个专业管理能力强或可塑性强的站队作为培育对象，按照专业标准进行重点建设，雕琢系统典型，并适时召开典型经验交流与现场观摩活动，充分发挥典型示范引领作用，带动全厂各基层队全面发展。

经过层层努力，长春采油厂基层基础管理水平明显提升。

先后获得公司“六好标杆站队”、“企业文化示范站队”、“职业道德建设十佳站队”、“先进党支部标兵”等荣誉称号，昌十井组被评为中国石油先进班组、吉林油田公司企业文化示范班组。

三、坚持差别培训，提供管理提升的员工素质保障近年来，长春采油厂针对员工队伍结构参差不齐、员工素质差别较大的现实问题，确立了“以培训为主导，以机制为保障，以实践为手段，快速培养满足油田上产发展员工队伍”的培训思路，开创了“专业补短、技术补差、知识更新、技能提高、定位教学”的培训工作新局面，切实提高了员工队伍的整体素质。

（一）抓体系，完善人才培养机制。

一是不断树立和培养员工学习观念。

引导员工树立“我为发展而学习”观念，把个人素质的提高与为长采发展服务联系起来，触动员工主动思索、主动学习，使员工产生责任感和紧迫感。

二是不断建立和完善培训工作制度。

成立员工培训及考核组织领导机构，细化了培训工作职责和工作标准。

结合各层次员工技能水平现状和岗位特点，制定完善相关管理制度，将培训成绩纳入业绩合同，产生了较好的激励与约束作用。

三是不断改善和优化培训设施建设。

先后投资10万元，恢复了员工业校，建起了培训教室，配备了笔记本电脑、投影仪、实物展台等多媒体教学设备设施。

四是不断强化师资能力建设。

配套完善厂业校、基层站队兼职师资网络，对相应人员进行了教师资格认定，建立了由30名管理和专业技术人员，56名技师、岗位明星、技术能手、自学成才标兵等高技能人才组成的培训师资人才库，培训保障能力得到了切实的增强。

（二）抓载体，创新人才培养方式。

长春采油厂坚持把多元化、密集型培训手段作为增强培训效果的有效途径，通过创新培训载体带动培训思路的转变，积极采取“走出去、请进来”、内部培训、专题辅导及技术交流等方式开展多层次人员培训，提高了培训工作的科学性和实效性。

一是拓展视野，专业补短。

积极组织专业技术人员到石油院校进行中短期专业培训，两总师亲自带队到中原、胜利、大港等油田和石油总院进行专题调研和学习，学习培训人员撰写心得体会并在厂内培训网共享培训成果，实现了“一人进修，大家受益”的联动效果。

二是系统组织，技术补差。

针对管理人员、专业技术人员、生产骨干业务水平和综合能力上的缺陷，举办安全管理、物资管理、内控体系建设、预算管理等11类专业培训500人次，切实增强参培人员的工作标准和创新意识，各项专业管理工作扎实推进。