2004年中国十大企业危机公关案

企业危机处理十大经典案例本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。

在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。

这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的种子扼杀在萌芽状态，这或许就是十大企业危机管理案例给我们最好的启示。

企业危机处理案例一：新奥燃气政府公关泄密事件1、企业危机经过：2009年1月7日，一位网友在其博客中发表题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子，聊城新奥燃气公司拟维护的官员名字、职务以及费用款项一目了然。

这篇题为《山东聊城一燃气公司行贿官员预算表》的帖子热透了网站，舆论一片哗然。

2、企业危机处理方法：在泄密事件发生之后，新奥燃气进行紧急危机管理：一是在1月8日紧急召开新闻发布会，澄清新奥从未做过此计划，指责事件由竞争对手所策划，称已报警，并警告其他媒体不要盲目报道，否则将被追究责任。

二是紧急开展网络媒体的负面报道的删帖处理。

新浪、搜狐、网易等主流门户网站的新闻报道已大部分被删除。

三对事件更多内幕闭口不谈，所以对外信息披露均以新闻发布会上公布的称此事乃对手策划所致。

3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。

因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。

如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。

8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。

这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。

最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。

这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。

2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。

3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。

4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。

价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。

这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。

比救火的速度更快些企业发生公关危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业的市场、品牌的信誉。

速度是危机公关中的第一原则。

堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，企业发生危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理时机，导致事件不断扩大与蔓延。

案例2004年11月30日，香港廉***公署拘捕了涉嫌盗取公司资金的创维董事局***黄宏生。

创维董事局副***及公司多名高管得知消息后连夜召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。

12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。

而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机，为了控制局面，黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有***府背景的王殿甫出任公司CEO。

12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市***府全力支持。

2005年2月4日创维PDP/LCD技改项目正式获得深圳市***府贴息，从侧面向公众告知了***府对创维公司的信赖。

随着创维数码股票在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，利润增长远远高过同行，该事件的风波平稳的度过。

点评：2004年11月30日事发，创维高管连夜开会商讨对策，12月1日，国美、苏宁等家电连锁巨头即发出声明力挺创维。

12月2日黄宏生获得保释。

当日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表支持创维声明。

12月3日各银行表示全力支持创维。

这样的危机应对速度让人惊叹，把事件的负面影响控制到了最小，取得了危机公关的胜利。

相反，与创维有相似遭遇的金正集团在事件的处理上就明显失利。

2004年7月9日，金正集团董事长万平被检察院以“涉嫌挪用资金罪”批准逮捕。

一.创维勇闯”虎山行”案例回顾：2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。

当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。

12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。

12月2日黄宏生以百万港元保释。

12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。

12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。

而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。

12月5日创维高管在京召开新闻通报会。

创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。

12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。

2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。

2005年2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。

如此一来，自然说服力强，公众自然信服。

2005年3月2日, 黄宏生案复审。

黄宏生向法院方面提出要求，由于全国政协委员黄宏生要参加近日在北京举行的全国政协十届三中全会，因此希望法院方面能够允许黄宏生短暂离开香港前往北京参会，并获批准。

据创维品牌宣传部总监孙伟忠透露，由于两人已经不在创维数码担任行政职务，公司运作正常。

8月26日，创维数码(0751.HK)在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。

黄宏生案件正式确定在明年的1月21日在湾仔法院开堂审理。

创维不仅实现了销售和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的“革命”。

2010十大企业危机公关案例第一篇：2010十大企业危机公关案例2010年十大企业危机公关事件案例一：丰田汽车召回门事件主角：丰田汽车发生时间：2010年2月-3月危机根源：产品质量故障危机类型：产品危机关注指数：★★★★★事件过程：由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。

过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

危机案例评点与分析：2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代!谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。

2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。

丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。

随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。

然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。

2004年度十大危机公关第一篇：2004年度十大危机公关2004年度十大危机公关--1、朗讯：挥泪斩将换清白2、安贞华联：返券作弊遭声讨3、伊利：独董**波未平4、特富龙：反应迟钝引“锅灾”5、金龙鱼：自作聪明惹众怒6、默克：召回“万络”做善后7、金正：万平被拘万事休8、巨能钙：使尽解数难回天9、耐克：问题广告招人烦10、创维：丢车换帅重开张1、朗讯：挥泪斩将换清白事件：２００４年４月７日，朗讯科技（中国）有限公司突然间宣布人事地震，一夜之间，中国区总裁、首席营运官、市场部门主管以及一名财务主管被集体“强制下课”，理由是这四名高管在公司运营中控制不力，可能违反美国《反海外腐败法》，而透射出的更敏感的信号是，朗讯在中国区业务中涉嫌运用“行贿”的手段抢夺设备采购订单。

去年，朗讯在中国销售额超过１０亿美元。

之后，朗讯中国区高管职位一直处于空缺的状态。

２００４年９月１６日，沈心平出任朗讯中国董事长兼科技公司副总裁，主管公司在华全部业务，而困扰朗讯中国长达５个月的“真空”运行期也随之结束。

有业内专家分析说，如何扭转大伤元气的朗讯公司业绩和改善备受争议的公关形象，将是摆在沈心平面前的棘手难题。

点评：朗讯中国高管层的下课事件之所以备受争议，是因为这不是普通的高层人事变动，由海外总部直接罢免中国区数位高层管理人员在全球尚属首例，而且被解雇的理由是在中国开展业务中涉及到商业“贿赂”问题，朗讯以这样的不光彩理由对中国区高层撤职无疑于“自曝家丑”，这直接触及了电信运营商在采购系统设备中存在潜规则的敏感雷区。

在电信运营商采购设备市场，朗讯中国“贿赂”事件牵动了整个电信行业的神经末梢，直接效应就是将电信运营商相关设备采购部门人员推到了火山口上，将以往隐蔽于幕后的可能会涉及到“行贿”的采购环节放在阳光下晾晒，进而带动了一波在电信圈内部的贿赂纠查风暴，信产部等主管部门派遣调查组对电信设备采购业务进行摸底清查。

（记者曹增光）事件：２００４年国庆期间，北京安贞华联商厦推出了“满２００返３００”的促销活动。

经典十大企业危机公关案例专题2007-07-0218:04:26中国营销咨询网经典十大企业危机公关案例在2003年里，我们的国家和民族经历着诸多考验和危机，比如SARS、洪水。

而作为社会的经济体——企业也不能例外，从年头至岁尾，公关危机持续不断。

面对公关危机，有的企业积极应对体现出大家风范，有的则遮遮掩掩欲盖弥彰。

其实，危机既包含“危险”也蕴涵着“机遇”。

企业危机管理与公关专家奥古斯丁更指出：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。

发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。

”鉴于长期浸淫于“危机公关”课题的跟踪研究，笔者以为有必要对2003年发生在企业界具有代表意义的危机公关案例加以汇集和总结。

我们试图通过企业与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者等因素提炼和分析，并给予评价分值，形成本“十大案例”专题。

案例一：CECT手机：“中国种的狗”事件2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“HelloChow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。

此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。

许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户欲向厂家讨说法。

事件发生当日，中电通信市场总监飞赴南京，并与首先发现问题的用户取得联系。

随即，中电通信公司发表公开声明：1、中电通信作为国内重要的手机供应商之一，一直以发展民族企业为己任，本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；2、CECT928是2002年8月推出的产品，以性能卓越和价格合理而赢得消费者喜爱。

“HelloChow”是手机问候语，意为“你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；3、本着对国内购买者负责的原则，购机用户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布售后服务中心的地址和电话。

公关得分：40分理由及点评：CECT手机“HELLOCHOW”事件爆发后，中电通信市场总监即飞赴南京调节，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系，表现了中电通信对公关危机的重视程度和反应及时性。

透过中航油事件看企业危机处理编者按：竞争时代，企业危机四伏。

据零点公司的一份调查表明，目前45.2%的中国企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。

那么，作为中国企业的领导者，如何应对突如其来的危机？为此，编者特编发本稿，希望能给广大企业提供借鉴。

中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。

当时的账面亏损为8000万美元，如果那时中航油集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元2004年11月，多年来被奉为中国企业走出去的典范――中国航油（新加坡）股份有限公司突然爆出（下称“新加坡公司”）投机期货巨亏5.5亿美元。

一时间，海内外舆论哗然，谁应对中航油（新加坡）造成的巨额亏损负责？便成了一个被人们反复追问的问题。

其中事件的核心人物――新加坡公司原总裁陈久霖自然难辞其咎，有媒体记者甚至将其归咎于陈久霖的“狂”与“赌”。

然而，春节后，新华社的一篇关于陈久霖的采访使“中航油事件”余波又起，而其中特别提到的中航油集团处理危机的几个细节，从而也引起了人们对中国企业危机处理的关注。

公司即将面临危机的十大征兆征兆一： 短时间频换管理层和会计师，意味着公司可能已经出现危机。

征兆二： 公司的边际利润与同行相比，表现过分突出，而其技术水平并无实质优势，则意味着公司的运作可能隐含重大危机。

征兆三： 公司被银行追讨欠款，或融资款项不翼而飞，都是企业出现问题的明显征兆。

征兆四： 公司产品未获公共部门认可，或与有关规则相抵触。

征兆五： 利润结构中，主营收益比例明显减少，投资收益比例明显扩大。

征兆六： 交易异动，包括成交量异常放大、股价无故暴涨暴跌。

征兆七： 夸大营业额。

征兆八： 公司盖大楼。

征兆九： 公司业务快速多元化。

征兆十： 公司财务亏损。

危机处理 旧事重提在新加坡，中航油（新加坡）事件被认为是自1996年英国巴林银行里森一案以来最令人震惊的丑闻。

在中国，中航油（新加坡）创出了有史以来中国企业在境外炒期货的最大亏损额。

十大危机公关典型案例UT 斯达康行贿事件2009年12月31日美国司法部和证券交易委员会发布消息称电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。

据称UT斯达康为了商业利益花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。

至今UT 斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。

乳业三聚氰胺“死灰复燃”2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震直接重创了国内乳制品产业的健康发展。

2010年初消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。

近日全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。

虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”并在第一时间内收回并销毁恒源祥商标侵权风波在两年前的奥运年春节期间因十二生肖广告倍受质疑的恒源祥眼下又受困于“羊”商标。

2009年8月该商标专用人发现恒源祥擅自在部分T 恤、衬衣等服装上印有“羊”商标遂于当年11月将恒源祥起诉至法院索赔上千万元。

诉对方侵犯著作权并向国家工商总局提起商标异议1月4日恒源祥集团副总陈忠伟就事件做出正面回应称该事件系起诉方恶意注册行为所致公司有权利追回使用权。

事件当事双方各执一词交战不断升级据称纠纷索赔已达千万。

蒋海松“吻别门”事件1月7日在美国新泽西州纽瓦克国际机场留美中国博士生蒋海松为了给女友拥吻送行没有通过任何安检程序钻过机场安全隔离带结果因为擅闯安全区引发紧张导致一个航站楼关闭6小时;1月8日晚蒋海松在家中以非法闯入罪被拘留8日午夜就获释。

据媒体报道称蒋海松最高将面临30天监禁。

该事件被媒体称之为“吻别门”引发了国内外网友的热议百度被黑事件2010年1月12日早上700左右 开始突然出现无法访问故障域名无法正常解析。

至930太原、天津、郑州、烟台、长沙、成都、沈阳等全国各地均出现百度无法正常访问现象。

1990到2000年发生的危机公关案例危机公关是指企业为了避免现存的危机而制定出的一系列措施。

如果能利用危机转危为安,那么这个企业是成功的。

下面一-起来看看几篇著名的危机公关案例吧。

-、海底捞危机公关解读2017年8月，法制晚报的媒体记者卧底海底捞暗访,通过拍摄老鼠钻食品柜、火锅漏门掏下水道、扫帚簸箕与餐具-起洗等照片，揭露了餐饮行业的标杆企业一海底捞的卫生状况堪忧的问题。

在事件爆发三个小时左右，海底捞给出了-个堪称企业危机公关范本的案例，业内人士将海底捞的危机公关策略概括为:锅我背、错我改、员工我养。

有哪些很成功的危机公关案例?它们有什么共同特点?与其他企业的危机公关不慎会引发二次危机不同，海底捞的危机公关不但成功挽回了海底捞的声誉，而且还因为态度端正、应对得人心而广受赞誉，成功为本次危机止损。

下面详细解读下海底捞的危机公关策略。

海底捞危机公关策划中体现的几个原则:1、速度原则当真相还未穿.上鞋子，谣言已经跑遍了世界。

这句谚语传达了危机发生之后速度的重要性。

很多企业发现危机之后，往往会贻误时机,或者24小时后才给出反馈，与此相反，海底捞的反应速度非常之快，堪称样板。

就在危机发生3个多小时，海底捞就已经发布了道歉声明，并在当天给出全套整改和处理措施。

对黄金时间”的精准把握,让海底捞一定程度上控制了网络舆情的蔓延，也为本次危机公关的成功奠定了基础。

需要指出的是，速度第- -原则，不仅仅是指企业的反馈要及时，更重要的是,企业发现危机之后要第一时间组织相关人力，第- -时间核实相关信息,第- -时间策划危机公关方案，第- -时间给出回应。

表面_上看，海底捞在很短的时间内做出了道歉声明看似寻常，其实不然，这种速度反映了海底捞在应对危机时的系统应对能力，这一点对所有餐饮企业乃至所有行业都有重要的借鉴意义。

2、真诚沟通海底捞在危机发生之后，第一时间进行了核实,确定问题属实后，主动承认错误,并感谢媒体的监督,这种处理态度为海底捞赢得了广泛的民心。