高效人才盘点实操研讨会(北森)

业务挑战驱动，效果
WHY
WHO
盘谁，谁盘，盘一层看一层
人力资源部的价值、角色
WHERE
WHEN
常态化，脉动式
业绩，绩效，能力，潜力 WHAT
HOW
困难，应对，最佳实践
案例：从组织诊断看领导力发展
显性领导力
（员工看的到的）
现状问题 • 员工调查（组织） • 民主评议（个人）
领 导 力 分 析
组织建议
2012年绩效
122.5 89.38
96.83 107.6 92.35 85.49 85.49 86.4
2013年绩效
112.62
97.4 -
100.8 101.4 108.95 100.8 95.6 90.9 90.8 108.95
2014年绩效
99.7 104 100.28 100.28 97.06 102.2 105.1 97.46 89.82 98.73 102.89 101.77
D3 能力需
绩改中效进业者（绩 所有人高）者业绩——现在做的怎么样？
某公司积累的数据
姓名 2012年干部考核 2013年干部考核 2014年干部考核
1
-
2
优秀
3
称职
4
-
5
-
6
优秀
7
优秀
8
称职
9
-
10
称职
11
称职
12
优秀
称职 称职
称职 优秀 优秀 称职 称职 称职 称职 优秀
优秀 称职 称职 优秀 称职 优秀 优秀 称职 称职 称职 称职 优秀
“总裁退休后。。。。。。 我们就雇用一个专员！”
人才梯队供应健康度分析Fra bibliotek为什么不直接雇用一名新总裁呢？？？
总裁继任池
为企业准备现在不用的人才！ 因为较之于内部晋升，空降职业经理人有更大的难度，同时也意味着企业要
承担更大的风险。而对于企业来说，最理想的状况是：其内部的人力资源供 给能够满足所有未来变化、发展对人员的需求，包括总裁退休。当总裁退休 后，就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位，担任总裁之职；然后再
第二次盘点：绩效－潜力
高潜力
关注人才3 绩效合格、潜力巨大 在管理层级和职责范围 上有一定的提升空间 严密关注绩效不够优秀 的原因，提升其晋升的
准备度
核心人才6 绩效良好、潜力巨大 在管理层级和职责范围 上有一定的提升空间 需寻找绩效不够优秀的 原因，辅导提升其晋升
的准备度
明星人才9 绩效优秀、潜力巨大 在管理层级 和职责范围 上有巨大提升空间 给予教育、培训、辅导 的投入和晋升机会
为下属描绘组织及其自身发展的美好前景 对他人的突出表现给予及时的表扬 激励方式多样，例如公开表扬，更多关注、情感投入等，
而不仅限于物质奖励 知道他人需要什么，根据他人特点有针对性的进行激励
关注下属在工作中的收获与成长，而不仅仅关心任务 的完成情况
为下属创造锻炼、发展自己的机会 采用有效的流程和方法促进下属的成长，如定期反馈、
块管理人员水平参差不齐，这种差异 性会为后续的集团管控带来挑战
- 缺少统一标准：集团整合运营后，
缺少整合标准，特别是行为化的指标 和层级化的思路
- 无适当评估及发展手段：当前集
团对人员的评估仅有业绩作为指标， 指向过去而不是未来，对相关人员的
- 流程设计：帮助Hr进行盘点工作的
全程设计
- 内部推动：让高管、业务部门领导
指
标
（陈忠治，谷一，禹研超 ）
得
分
（陈忠治，谷一，禹研超 ） （陈涛 ，刘淑云 ，王龙 ）
（陈忠治，谷一，禹研超 ） 平均分 4.19
（陈涛 ，刘建芳 ，刘淑云 ） （陈涛 ，刘淑云 ，潘学雷 ）
成员间离散度
（陈忠治，谷一，禹研超 ）
0.49
经理离散度分析：团队同质&发展方式
某小家电行业-校招管培生-案例2
• 核心维度：人际协调、客户导向、自主独立、规划安排
面试官喜好的 不一定有高绩效——面试标准有问题！
某房地产行业-中层-案例3
计划 绩效优秀 5.68 绩效一般 6.22
组织 绩效优秀 6.05 绩效一般 5.48
领导 绩效优秀 6.13 绩效一般 6.20
控制 绩效优秀 7.25 绩效一般 6.20
人才盘点专题：盘活人才 最佳实践
——高效人才盘点实操研讨会
北森研究院
人力资源部如何提升组织价值
Leader of talent Management Software Cloud Service
九宫格九怎宫么格形成？
诊断现在绩效
预测未来潜力！
• 李云 • 马化腾 • 马彦宏 • ……
入池 出池标准怎么划定？
领导力提升是企业发展的基石
业务挑战
- 人员缺口：目前企业管理者，无人可上、无人可用，如何让人才平稳、有效的流动是重中之重
- HR缺乏话语权：内部晋升多为业务部门推动，且以业绩作为唯一考核标准，HR对于人员的晋升欠
缺卷入度，同时内部项目的影响力与推动力较弱
原因分析
解决方案
项目价值
让业务部门领导成为 People Manager！ - 管理人员素质参差不齐：不同板
认识到人才盘点的重要性，并和人力资 源部共同推动
- 人员盘点：通过对所长、组长进行
行为、潜力评估，诊断团队管理现状
- 业务老大认同：业务老大与HR形成
统一的盘点人员标准，并得到了业务部 门的认同，形成常态化的盘点思路，每 季度一次
- 提升建议：为红日的人力资源部，
输出了9条不同层级的管理问题，并配 套了相关的改善建议
影子见习，收集实用的行为 案例或典型方法进行分享
建立定期反馈机制，并掌握 教练技术中的反馈技巧
个人行为改善
能够综合考虑人员的能力、特长、个人意愿等为岗位安排 人员，实现团队结构最优配置
经常向团队成员阐述团队发展的方向和工作的愿景 定期组织团队活动，以促进成员的关系，加强团队凝聚力 在团队内部倡导良性竞争，激发团队活力
副总裁高潜池 总监候选人 经理人才库
从下一级中选拔一位担任空缺的副总裁一职……依此类推，最后是专员顶替了
升上去的办公室主任，那么企业需要外聘人员补充的岗位，就是专员了。
Leader of talent Management Software Cloud Service
如何让业务部门卷入?
- 集团化运营带来诸多挑战：外部市场驱动，引领企业的发展，优化运用模式是企业的发展关键，
有潜力 无潜力
自我提升人才2 绩效合格、有一定潜力 在职责范围上有一定的
提升空间 关注绩效不够优秀的原 因，需自我提升其准备
度
核心人才5 绩效良好、有一定潜力 在管理层级和职责范围 上有一定的提升空间 需寻找绩效不够优秀的 原因，提升其晋升的准
备度
核心人才8 绩效优秀 有一定潜力 在管理层级和职责范围 上有一定的提升空间
• 面试官重点关注维度：亲和力、学习能力、影响说服、沟通能力、规划安排，在上述维度上得 分高更容易通过面试官的面试进入后期的录用环节。
面试官喜好——进入下一轮！
某小家电行业-校招管培生-案例2（续）
• 结论：建议在管理岗位的后续校招中，可以重点关注如下核心维度，或在同等条件下优先考虑 上述维度得分更高的受测者。
提升绩效人才1 绩效合格、无潜力 关注绩效不够优秀的原 因，需在本岗位上不断
提升绩效
绩效合格
稳定人才4
稳定人才7
绩效良好
绩效优秀
潜力（绩效达标）——未来会不会更好？ 无发展潜力
可在本岗位上稳定发展
无发展潜力 可在本岗位上稳定发展
绩效良好
绩效优秀
三大核心问题
同样的 商九业宫逻格辑 怎么形成？
人才池标准 如何划定？
发
展
建
管理者领导力特质
议
• 总经理
隐性领导力
• 班子成员
（管理者自己知道的）
用人建议 • 团队 • 个人
“盘活”人才 我们在一起！
岗位
人才
为践行这一使命，北森一直在努力！
基于互联网，构建新一代人才管理软件， 帮助中国企业实现人才领先！
- 红绿灯计划：对各板块人员进行盘
点，搭建出人才梯队，对明显出现断层
自我成长少有指导
的板块给予警示和辅导
三大核心问题
同样的 商九业宫逻格辑 怎么形成？
人才池标准 如何划定？
业务部门 成为主角？
三大核心问题
同样的 商九业宫逻格辑 怎么形成？
回溯
人才池标准 如何划定？
业务部门 成为主角？
某连锁行业-主管层级-案例1
业务部门 成为主角？
价值
与业务部门-四步走
人才盘点
统一标准 校准人才 综合评估
项目宣导
规划项目 主人角色 管理价值
团队研讨
团队诊断 行业对标 发展建议
反馈应用
学习工具
绩效反馈
三大核心问题
分层
商同九业样宫逻的格辑 怎么形成？
回溯
人才池标准 如何划定？
业务部门 成为主角？
价值
人才盘点需要方法
某房地产行业-中层-案例3（续）
针对提升项
团队管理 激励推动
培养下属
组织措施
技巧和方法的集中培训 建立完备的人才档案指导配置
优化 组织文化型或技能型竞赛活动
挑选行为标杆，对其进行行为观 察和访谈，抽取典型优秀行为以 标榜
学习情感导入的激励方式 发展和愿景的传递教练方法：强
调团队整体目标和主人翁精神
共同制定发展计划等
三大核心问题
同样的 商九业宫逻格辑 怎么形成？