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成本领先战略名词解释成本领先战略是指企业通过降低生产成本，实现产品或服务的低价格以获取竞争优势的一种经营策略。
这种战略主要通过提高生产效率、规模效应、成本控制等方式来降低成本，并将这一优势体现在产品或服务的价格上。
在成本领先战略中，企业通过降低成本，可以提供给市场更具竞争力的低价格产品或服务。
通过低价格获取更多的消费者需求，提高市场份额，实现销售和利润的增长。
同时，低价格也能够形成一种壁垒，阻碍其他竞争对手进入市场，巩固自身的竞争地位。
实现成本领先战略需要企业在多个方面进行努力。
首先是提高生产效率，通过优化生产工艺、改进设备和技术，实现生产线的高效运作，减少生产时间和成本。
其次是追求规模效应，通过扩大规模，优化供应链和采购成本，实现成本的下降。
此外，成本领先战略还需要控制企业的各项成本，包括物流成本、人力成本、市场营销成本等。
企业还可以通过与供应商的合作，获取更加优惠的采购价格，从而降低原材料和零部件的成本。
成本领先战略不仅仅是一种降低价格的手段，还需要企业在保持产品或服务质量的前提下，提供给消费者满足其需求的产品。
因此，成本领先战略还要求企业在产品设计和研发方面进行创新，提高产品附加值，以进一步增加消费者对产品价值的认可。
同时，企业还可以通过品牌建设、售后服务等方式，提升产品或服务的附加值，进一步提高市场竞争力。
然而，成本领先战略也存在一些挑战和风险。
首先是市场对低价格的需求有限，消费者更加看重产品质量、品牌形象等因素。
如果企业只注重成本降低而忽略产品质量，可能导致市场份额的下降。
其次，成本领先战略可能会被竞争对手模仿，从而引发价格战，进一步降低产品的利润空间。
另外，在全球化竞争加剧的背景下，中国制造业面临人工、原材料、资金成本上升的压力，实施成本领先战略也面临一定的困难。
总之，成本领先战略是企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势的一种重要手段。
通过降低生产成本，提供低价格的产品或服务，实现市场份额和销售利润的增长。
成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。
如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。
当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。
然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。
这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。
尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。
产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。
成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。
许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。
当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。
除非一个企业能够在成本上领先，并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的。
所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。
常见错误1、集中于生产活动的成本，别无他顾提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。
论成本领先战略在建筑企业中的实施【摘要】本文探讨了成本领先战略在建筑企业中的实施。
在背景介绍了建筑行业竞争激烈的现状，研究目的是探讨成本领先战略对企业的影响，研究意义在于提高企业竞争力。
在分析了成本领先战略的概念，探讨了建筑企业中的应用方式，并通过成功案例进行了分析。
同时也提出了面临的挑战及相应的解决措施。
未来发展方向指明了成本领先战略在建筑行业中的前景。
结论部分强调了成本领先战略在建筑企业中的重要性，提出了相关建议和展望，并对全文做出总结。
通过本文的研究，可以帮助建筑企业更好地制定和实施成本领先战略，提高企业竞争力，实现持续发展。
【关键词】成本领先战略、建筑企业、实施、成功案例、挑战、应对措施、未来发展、重要性、建议、展望、总结。
1. 引言1.1 背景介绍建筑行业作为国民经济的支柱产业之一，一直以来都扮演着至关重要的角色。
随着现代化的进程不断加快，建筑市场竞争日益激烈，企业面临着日益严峻的挑战。
在这种背景下，如何提高企业的竞争力，降低生产成本，成为建筑企业面临的重要课题。
成本领先战略作为企业竞争战略的一种，旨在通过降低生产成本来获取市场竞争优势。
在建筑企业中，实施成本领先战略不仅可以提高企业的盈利水平，还可以提高企业的市场份额和影响力，进而实现可持续发展。
研究成本领先战略在建筑企业中的实施，对于促进建筑行业的健康发展和提升企业竞争力具有积极意义。
通过深入分析成本领先战略的概念、在建筑企业中的应用、成功案例分析、面临的挑战及应对措施，以及未来发展方向，可以为建筑企业提供有益的启示和参考，推动行业不断向前发展。
1.2 研究目的本文旨在探讨成本领先战略在建筑企业中的实施方法和效果，通过分析成本领先战略的概念及其应用，探讨建筑企业中采用成本领先战略所面临的挑战和应对措施，以及成功案例的分析，最终总结成本领先战略在建筑企业中的重要性和未来发展方向。
通过本研究，我们希望能够为建筑企业提供有效的策略参考，帮助他们在市场竞争中保持竞争优势，提高企业的盈利能力和市场地位。
成本领先战略在谈哪些企业实施成本领先战略之前，我们必须要先了解什么是成本领先战略。
成本领先战略又叫低成本战略，一般是指为给客户提供较低价格的产品而降低成本，而降低成本的途径很多，包括：简化产品型、降低用人陈本、改进设计产品、控制采购源头等。
因此我们可以看出，只要企业并非垄断型企业，就会存在竞争激烈、产品同质化严重、消费者议价能力强等问题，所以基本上绝大部分企业都会采取成本领先战略。
比如空调方面的格力、美的；汽车行业的大众、本田；电视机方面的海信、海尔等等。
企业实施成本领先战略的目的就是为了提升企业实力，更是一种可以先发制人的战略，它对企业的要求就是必须要有持续的资本投入和融资能力，且在生产技能方面处于本行业的领先地位。
有效地实施成本领先战略，就必须进行成本控制，而成本控制的途径在前面已经提及，主要采取哪种途径，是根据企业的产业结构而决定的。
当成本控制成为成本优势，就会在之后企业的经营中起到事半功倍的效果，但这不一定意味着价格最低，否则就会让企业陷入到无休止的价格战当中。
尤其是当企业成本不是最低，而价格最低时，那么企业最终能否存活，就要依赖于自己的资本投入和竞争对方支撑的时间，因此，这应该是我们最应该避免的。
那么企业实施成本领先战略有哪些目标呢？一、成本领先战略的最低要求是降低成本降低成本可以说是成本领先战略的最低要求，因为在价格不变的前提下，成本的降低就意味着利润的提升，但是降低成本在企业当中的实操却有太多的阻碍，这是因为成本降低无非两种，一是人，二是物。
人员与企业本身就存在着矛盾关系，如果这时过分强调削减用人成本，反倒不利于人才的吸纳和留存，所以更多的便是想尽办法提高劳动效率。
而物的成本降低会对方方面面都产生一定的约束性，而约束性恰恰也是人所抵制的，虽然企业都在强调成本管理，倡导节约意识，但这也需要企业有合理的组织管理措施才能实施。
二、成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件还需重要考量的一个重要点就是每个行业或产品都有其核心价值，在这方面我们控制成本主要是其源头，我们发现在很多时候，一个科技型产品的价格，真正的物料成本也许只占其价格的十分之一，甚至有的更低，这时我们虽要重视研发，但不能过剩。
华为成本领先战略案例华为成本领先战略案例概述华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。
公司成立于1987年，总部位于中国深圳。
华为致力于通过技术创新和客户需求驱动的方式，为全球客户提供高质量、高性能的产品和服务。
华为一直以来都坚持成本领先战略，这是公司成功的重要因素之一。
背景在20世纪90年代初期，中国的电信市场开始逐渐开放。
当时，国内市场上主要有两家电信设备制造商：华为和中兴通讯。
由于国际巨头诺基亚、爱立信等公司占据了大部分市场份额，因此华为和中兴通讯只能在国内市场上竞争。
然而，在这个竞争激烈的市场中，华为始终保持着强大的竞争力。
尽管在初期阶段，中兴通讯的产品价格更低廉一些，但是随着时间的推移，华为逐渐开始崛起，并最终成为了中国电信设备制造业的领导者。
原因1.自主研发自主研发是华为成本领先战略的重要因素之一。
华为在研发方面的投入非常大，公司每年将销售收入的10%以上用于研发。
华为拥有一个庞大的研发团队，其中包括了来自世界各地的科学家和工程师。
这些人才不仅具备专业知识和技能，而且还对市场需求有着深刻的理解。
2.全球采购华为在全球范围内采购原材料和零部件，以降低成本并提高效率。
公司与多家国际供应商建立了长期稳定的合作关系，并与他们共同开发新产品。
此外，华为还通过自己的供应链管理系统来优化供应链流程，并确保产品质量。
3.精益生产华为采用精益生产方式来提高生产效率和降低成本。
公司使用先进的制造技术和设备，并通过持续改进来优化生产流程。
此外，华为还实施了全面质量管理（TQM）体系，以确保产品质量。
4.节约开支华为在各个方面都非常注重节约开支。
公司实行紧缩管理制度，避免浪费和不必要的开支。
此外，华为还实行了灵活的薪酬制度，以激发员工的积极性和创造力。
效果华为成本领先战略的效果非常显著。
根据彭博社2019年发布的数据，华为在2018年的研发投入达到101.5亿美元，位列全球第五。
而且，华为在全球范围内采购原材料和零部件，并通过自己的供应链管理系统来优化供应链流程，从而降低成本并提高效率。
第1篇在当今激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，必须制定有效的竞争战略。
以下是三种常见的公司竞争战略，它们分别针对不同的市场环境和企业目标。
一、差异化战略差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或服务，满足消费者的特殊需求，从而在市场竞争中占据有利地位。
以下是实施差异化战略的几个关键步骤：1. 确定差异化目标企业首先需要明确自身在市场上的差异化目标，即希望通过差异化战略实现哪些方面的竞争优势。
这些目标可能包括产品质量、服务水平、品牌形象、技术创新等。
2. 分析竞争对手企业要深入了解竞争对手的产品、服务、价格、渠道等方面的差异化策略，找出自身的差异化优势。
这有助于企业有针对性地制定差异化战略。
3. 创新研发企业应加大研发投入，不断提升产品或服务的创新性。
通过技术创新、设计创新、服务创新等方式，打造独特的产品或服务。
4. 品牌建设企业要注重品牌建设，塑造鲜明的品牌形象。
通过广告、公关、口碑传播等方式，提高品牌知名度和美誉度。
5. 客户关系管理企业要重视客户关系管理，提供优质的售前、售中、售后服务。
通过个性化定制、情感营销等方式，增强客户忠诚度。
6. 渠道拓展企业要拓展多元化的销售渠道，实现线上线下融合发展。
通过电商平台、社交媒体、实体店铺等多种渠道，扩大市场份额。
二、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低生产成本、提高效率，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而在价格战中占据优势。
以下是实施成本领先战略的几个关键步骤：1. 优化生产流程企业要不断优化生产流程，提高生产效率。
通过自动化、智能化生产，降低生产成本。
2. 采购优势企业要建立稳定的供应链，与供应商建立长期合作关系，争取更优惠的采购价格。
3. 人力资源优化企业要合理配置人力资源，提高员工素质和技能。
通过培训、激励等方式，提高员工的工作效率。
4. 节约能源企业要注重节能减排，降低生产过程中的能源消耗。
通过采用节能设备、优化生产流程等方式，降低生产成本。
从沃尔玛的成功看成本领先战略引言沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其成功背后有一个关键因素，那就是成本领先战略。
本文将从沃尔玛的成功角度，探讨成本领先战略在零售行业中的重要性，以及如何实施这一战略。
通过分析沃尔玛的经验，我们可以得出一些启示，帮助其他企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
什么是成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来获取竞争优势。
这种战略在消费品行业尤为重要，因为消费品的价格敏感性很高。
成本领先战略可以让企业在同样质量的产品上以更低的价格出售，吸引更多的顾客。
沃尔玛的成本领先战略建立高度集中的供应链网络沃尔玛在全球范围内建立了高度集中的供应链网络，通过大规模采购和统一物流系统来降低采购成本和物流成本。
沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，通过采购大量的产品获得更低的价格。
此外，沃尔玛还通过优化物流流程和仓储管理，最大限度地降低了物流成本。
利用技术改进业务流程沃尔玛积极利用技术来改进业务流程，提高效率和降低成本。
例如，沃尔玛通过引入自动化设备来减少人工成本，优化库存管理系统来降低库存成本，使用大数据和人工智能技术来进行精确的需求预测和供应链规划，以降低采购成本和运营成本。
提高员工效率沃尔玛注重员工培训和激励，通过提高员工的专业素养和工作效率来降低成本。
沃尔玛通过高效的培训计划和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，并鼓励员工贡献节约成本的意见和建议。
精细化管理沃尔玛通过精细化管理来实现成本领先。
它在每个环节都严格控制成本，从采购到物流再到销售。
沃尔玛对供应商的选择和管理非常严格，确保获取最低的采购价格。
此外，沃尔玛还通过实施精细化的库存管理和销售预测，最大限度地降低了库存成本和滞销产品的风险。
沃尔玛的成功启示从沃尔玛的成功经验中，我们可以得出一些启示，帮助其他企业在竞争激烈的市场中实施成本领先战略。
首先，建立高度集中的供应链网络是成本领先战略的基础。
通过与供应商建立长期的合作关系，并采购大量的产品来降低采购成本。
如何实施成本领先战略成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额，或其它诸如与原材料供应方面的良好联系等优势。
总成本领先地位非常吸引人。
一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
那么对于企业来说，这种有利地位怎样争取，如何实施成本领先战略呢？对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
如果企业所进行的价值活动的累计成本（总成本）低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位。
这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。
识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值创造活动的是确定竞争对手成本的第一步。
在实践中企业常常可以通过获得公开数据以及直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本来勾画出竞争对手的大致成本状况，对于那些无法直接获得的竞争对手成本环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己与竞争对手的成本的差异。
如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。
不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。
第一．实现规模经济根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。
因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。
我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。
我国市场上，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势。
这些优势有些企业是靠自己简陋的厂房、简单的设备和不太可靠的产品等投机得到的；有些是因为大企业自身经营管理不善侥幸得到的，换句话说不是自己做的很好了，而是对手做的太糟糕。
因而，这种优势来得快，去得也快，是不稳定，不可靠的。
我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。
后者与规模有很大关系。
比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。
随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。
第二．做好供应商营销所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。
过去，我们很多企业”大而全，小而全”强调自我配套。
今天，则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。
我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其”讨价能力”较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。
但是，近来的迹象显示，上游供应正在联合起来实施”反挟持”，如彩管企业限产保价举动。
面对新形势，最终产品制造商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。
因而，供应商营销显得日益重要。
要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。
要做好供应商营销，企业还需要积极适应”全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，BtoB电子商务的发展为全球采购打下了基础。
建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
第三．塑造企业成本文化一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。
不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。
要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。
”邯钢模式”或称”邯钢经验”一段时间曾广为推行，很重要的一点是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。
从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。
第四．生产技术创新“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新。
一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。
如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。
河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。
用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。
第五．打好“价格战”每每一提起价格战，不少人就感到恐慌、似乎价格战是什么不祥之物。
其实究其本质，价格战不外是成本领先战略的外在表现而已。
发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，在它还未形成“垄断”，占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。
的确，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。
要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。
但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹99年的降价未能收到预期效果即是一例。
打价格战也要选好时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响等等。
值得强调的一点是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是不持久的。
从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚”四小龙”所取代，”四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新等基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。
我国实施成本领先战略较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹集团、莲花味精集团、邯钢集团等，其中格兰仕可称为我国总成本领先战略的成功典范。
格兰仕可以说把“成本领先战略”的威力发挥到了极致，难怪连海尔的张瑞敏都连呼“想不到”。
让我们看看它是怎样实施成本领先战略的：微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。
可以说是一个”寡头垄断”行业。
格兰仕的成功取决于三条：一是规模化优势。
其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。
二是上游资源的打造。
格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。
三是以超低价格终端市场，并通过”价格战”“清理门户”。
如当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认为格兰仕是自己和自己打价格战，好好的钱不赚。
但如果深入分析，就会发现其竞争战略是可取的，是明智的选择。
首先，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业”赔钱赚吆喝”，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。
其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业所为。
过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。
当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价格出售其软件一样。
其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。
由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，象海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。
其咄咄逼人的价格战攻势也无形中建立起了一个”威慑系统”打击进入者或潜在进入者的信心，降低了他们的预测。
可以说，格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益。
其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生产、大流通，定位于”全球最大的微波炉生产基地”。
随着全球化进程的加快，国内竞争的分界线日益模糊，在很多行业已经融为一体。
格兰仕的成本领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险，避免象彩电企业那样在单一国内市场相互倾轧。
如果能把“总成本领先战略”实施很成功的话——像格兰仕那样——就会像一开始我说的那样赢得总成本最低的有利地位：一．在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。
二．面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。
三．在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。
